Al referirse a las principales piezas dentro de un negocio, es prácticamente imposible no destacar al capital humano como uno de los principales engranajes en el proceso productivo y creativo de una empresa.

Esta semana, invitamos a Luci Bellacosa para conversar sobre cómo conectar a las personas con la estrategia del negocio.

Bueno, Luci, buenos días antes que nada. Muchísimas gracias por tu disponibilidad para estar con nosotros aquí en el canal de Clave. Para quienes todavía no te conocen, permíteme presentarte: Luci Bellacosa, ella es vicepresidenta de Recursos Humanos en Ball Corporation para América del Sur.

Antes de comenzar esta charla, Luci, me gustaría que les contaras un poco a las personas quién eres y hablaras un poco de tu trayectoria.

Hola Débora, buenos días. Es un placer hablar contigo y con la audiencia de Clave.

Bueno, mi nombre es Luci Bellacosa, como me presentaste. Soy psicóloga de formación, tengo dos posgrados: uno en desarrollo organizacional y otro en comportamiento humano. También tengo un MBA en Business, porque en determinado momento entendí que era importante recorrer ese camino.

Mi trayectoria en Recursos Humanos viene de hace mucho tiempo. Creo que comenzó desde la universidad, cuando empecé a hacer prácticas, y por casualidad hice una pasantía en una gran compañía, 3M. Me inscribí en el programa de prácticas y terminé siendo seleccionada. Ahí fue cuando entré en este mundo organizacional.

Ya pasaron aproximadamente 33 años, es toda una vida, lo sé. Pero siempre le digo a todo el mundo que todos los días, cuando llego al trabajo, me gusta sentirme con la experiencia de esos 33 años, pero con la curiosidad, la emoción y la motivación de cuando era pasante hace 33 años atrás. Eso hace una gran diferencia en mi forma de mirar las cosas. Realmente me gusta lo que hago, tengo mucha energía en lo que hago, tengo amor, tengo pasión y curiosidad. Siempre con una mirada de aprendiz, porque siempre aparece algo nuevo.

Por ejemplo, la pandemia cambió la mirada de Recursos Humanos. Nos trajo nuevos desafíos y fue necesario volver a ser pasante en ese proceso. Volver a ser aprendiz, sentarse, observar, aprender, preguntar, conectarse con otras personas para poder avanzar en este nuevo universo. En lo que todo el mundo está llamando la nueva normalidad.

Que de normal no tiene nada, ¿verdad, Luci? Si miramos esto, no tiene nada de normal.

Fue anunciada, y eso es público, la mudanza de Rio de Janeiro, de algunas áreas hacia São José dos Campos, incluso por una estrategia del negocio y por cercanía con los clientes.

¿Cómo fue conducir un proyecto pensando en las personas, en medio de toda esta pandemia? ¿Cuáles fueron los principales impactos pensando en las personas?

Fue un gran aprendizaje, Débora. Creamos un grupo de trabajo donde cada uno tenía un rol bastante definido, lo que llamamos workstream. Teníamos el frente de comunicación, el frente financiero para la conducción del proyecto, el área de Tecnología de la Información, la parte legal, la parte de people, la parte de mobility de las personas que se estaban mudando, y yo era la líder, la executive sponsor del proyecto.

Teníamos un PMO, una agenda de reuniones, todo muy bien planificado y organizado. Y, en realidad, íbamos a trasladar la oficina corporativa de América del Sur, que estaba ubicada en Barra, en Rio de Janeiro, hacia São José dos Campos. Eso involucraba aproximadamente a 140 personas y teníamos una meta que queríamos alcanzar para garantizar la continuidad del negocio, para garantizar la seguridad del negocio: transferir aproximadamente a 80 personas. Es decir, 80 familias eran nuestro plan para no correr riesgo de disrupción del negocio. Todo estaba muy bien planificado. En marzo haríamos las visitas de las personas; incluso estábamos invitando a quienes todavía no se habían decidido para conocer la ciudad, hacer un recorrido. Y en marzo llegó la pandemia. El 16 de marzo llegó el lockdown y entonces todo se detuvo.

Teníamos una oficina en construcción y creo que contar con un grupo multidisciplinario fue una de las claves para mirar la situación y decir: ¿y ahora? ¿Qué pasa con nuestro plan? El área de TI pasó a tener un papel súper importante, porque empezamos a mirar todo de manera virtual.

Teníamos un workstream, una persona, una líder allí de personas, que tenía el papel de conectarse con las personas. Ella pasó a hacer esa conexión virtual con esas familias. El personal de mobility, que cuidaba de la parte de la mudanza en sí, comenzó a crear la posibilidad de tours virtuales, inclusive búsqueda de departamento o casa, todo eso de forma virtual. El área de comunicación tuvo un papel súper importante porque comenzamos a entender que la estrategia de comunicación tenía que ser mucho más intensa y mucho más face to face. Conversar con las personas, aunque utilizando una herramienta virtual, es conversar con las personas. Empezamos a hacer reuniones más constantes con el grupo que se mudaría y con el grupo que estaba indeciso, para comprometer a esas personas en este proceso.

Creo que el primer punto fue decir así: miren, esto no cambia los planes. Vamos a hacer esta mudanza. Esta mudanza tiene una motivación de negocio. Esto es mejor para el negocio, entonces el “vamos a vivir un futuro juntos” seguía en pauta. Fue importante comunicar eso, y yo personalmente lo comuniqué a todas las personas.

El segundo punto, que fue muy importante, fue entender la situación de cada uno. Conversamos con todos los colaboradores que querían mudarse para entender cómo estaba su situación en términos de hijos, de escuelas —porque las visitas a las escuelas pasaron a ser virtuales—, entonces en términos de hijos, de escuela, de cónyuge, cómo estaba eso para cada uno. Era importante en ese momento tener sensibilidad y empatía, respetar el timing de cada uno.

Todavía tenemos un pequeño grupo de colaboradores que aún no realizó su mudanza desde Rio de Janeiro, aunque para mi sorpresa la mayoría sí lo hizo. Nosotros teníamos esa meta de 70% de transferencia y alcanzamos una meta de 80%. Personas que en aquel momento estaban indecisas, fue muy interesante ver que, al percibir el cuidado de la compañía para realizar esta mudanza en medio de la pandemia, se comprometieron aún más. Inclusive hubo personas que ya habían salido de Ball Corporation, que habían decidido que no vendrían, habían dejado la empresa y se habían ido a otra compañía, que me llamaron para decirme: quiero volver. ¿Puedo? ¿Mi vacante ya fue cubierta? Y nosotros acogimos a las personas cuyas posiciones aún no habían sido cubiertas.

Fue un movimiento increíble, porque las personas terminaron comprometiéndose aún más con este proyecto de cambio. Tenemos muchas personas diciendo así: puxa vida, ya me gustaba trabajar en Ball, Ball siempre fue una empresa que respetó mucho a las personas, que tiene esa característica de estar orientada hacia las personas, pero en medio de esta pandemia percibí que eso va más allá. Cuida a las personas, cuida a la comunidad, entonces quiero seguir en esta compañía. En medio de todo eso, las personas hicieron todo de manera virtual: alquilaron casas y departamentos, hicieron la mudanza y están viviendo en São José dos Campos.

Porque con la pandemia yo dije: gente, no hay necesidad en este momento, quien quiera puede extender el plan de mudanza hasta enero. Pero diría que el 90% o más del 90% de las personas que iban a mudarse a São José ya lo hicieron.

Y todavía estaba la construcción en sí de la nueva oficina, porque estábamos en un edificio nuevo y éramos la primera empresa en entrar en ese edificio comercial para hacer una mudanza. Para conducir todo desde aquí y montar la oficina, nos involucramos junto con el estudio de arquitectura que contratamos. Yo personalmente me involucré. Teníamos un grupo para hacerlo, pero dije: vamos allá. Íbamos a elegir sillas y muebles, y los arquitectos cerraban las tiendas y nos decían que podíamos ir. Entonces íbamos a la tienda cerrada para hacer las elecciones. Elección de pintura, hicimos toda la composición visual junto con el área de comunicación. Fue una jornada en la que, en medio de tantas dificultades, nunca me conecté tanto con las personas, nunca me sentí tan cercana a las personas y nunca me sentí tan motivada para liderar este proceso de cambio en medio de todo eso.

Porque, en lugar de mirar la pandemia como una dificultad o un obstáculo, en medio de todo eso, como Recursos Humanos, también tuvimos que cuidar de la pandemia en sí. Cambiar todos los protocolos de seguridad de 14 fábricas. Tenemos 2.600 colaboradores distribuidos de norte a sur en Brasil, además de Chile, Argentina y Paraguay.

Tuvimos que crear todo un protocolo de seguridad para el COVID, involucrarnos con organismos gubernamentales, contratar un equipo médico para apoyarnos y también apoyar a nuestros colaboradores, especialmente a quienes eventualmente se enfermaron y tuvieron que ser internados, acompañando su estado de salud. Gracias a Dios no tuvimos ningún colaborador que llegara a un cuadro más grave, pero sí tuvimos personas internadas, y hoy todos están recuperados y regresando al trabajo. Seguimos en este proceso de monitorear, testear y dar seguridad a través de todos los protocolos de seguridad.

Y en medio de todo eso, ocurriendo la mudanza, viniendo para São José dos Campos, cambiándonos y construyendo la oficina, por increíble que parezca, entregamos la oficina en el tiempo previsto antes de la pandemia. Fue en el plazo previsto y nuestro target del 70% de transferencia fue superado. Tuvimos aproximadamente un 80% de transferencia de las personas y las personas están muy felices aquí en São José.

Eso era justamente lo que iba a preguntarte, Luci. Porque cuando hablamos de cultura, son culturas completamente diferentes. La pandemia fue buena porque rompimos barreras geográficas que ya existían por medio de nuestras creencias y paradigmas. ¿Ustedes tienen algunas acciones para monitorear? ¿Acompañar a esas familias? Ya me contaste que el punto central de tu estrategia es una mirada humanizada. ¿Cómo está esa adaptación?

La utilización de esta oficina también está siguiendo un protocolo bastante rígido. Creamos algunos criterios de priorización para el uso de la oficina, siendo que uno de los criterios es siempre solo un 25% de ocupación. Además de eso, tuvimos que adaptar toda la oficina, colocar protectores acrílicos, crear todo un proceso de salud y seguridad para las personas. Y lo que percibimos es que cada persona, cada familia, tiene sus particularidades. Existen familias con niños en homeschooling, entonces esas personas están optando, aunque ya se hayan mudado a São José, por no venir a la oficina para poder acompañar al niño. A veces están haciendo esa alianza con el cónyuge, entonces tenemos esas cuestiones.

Pero todos con los que he conversado, de forma general, están encantados de estar aquí. Están bien adaptados, porque creo que la gran cuestión de mudarse de Rio de Janeiro a São José, al inicio, era que las personas decían que Rio de Janeiro tiene algo que São José no tiene: la playa. Que es la vivencia al aire libre, entonces la vida al aire libre durante el fin de semana en Rio de Janeiro es otra cosa.

Yo estuve allá durante casi tres años y algo más, y vemos que eso es algo muy importante, muy valorado. Muchas personas viven en departamentos, y es una ciudad cálida, entonces salir e ir a la playa a caminar... Yo misma a veces me sentaba allí en la playa a tomar agua de coco y le decía a mi marido: mira esto, nos sentamos aquí y vemos por lo menos a personas practicando seis deportes diferentes al aire libre, sin pagar por eso. Las personas tenían eso, pero la pandemia se los quitó. Les quitó esa vivencia al aire libre. Entonces pensaron: bueno, si voy a estar en casa aquí, prefiero estar en casa allá, donde eventualmente puedo ir a un parque con más seguridad.

Y muchas personas han hablado y relatado bastante esta cuestión de la seguridad. “Wow, voy a caminar todos los días con mi celular sin preocuparme de que me asalten”. “He estado haciendo mis caminatas con el celular”. Entonces, las personas están bien adaptadas. Lógicamente extrañan a la familia, pero de cualquier forma, en ese momento no podían salir ni visitar familiares, estando aquí o estando en Rio de Janeiro. Creo que, en ese sentido, la pandemia favoreció esa adaptación. Evidentemente, cuando todo esto termine, las personas estarán más adaptadas en São José dos Campos y podrán volver a Rio los fines de semana, visitar familiares, en fin.

Los criterios para elegir el lugar al que mudaríamos la oficina eran que íbamos a trasladarnos a São Paulo. Sería la ciudad de São Paulo o sus alrededores. Hicimos algunos assessments en algunas ciudades y São José fue una de ellas, ya que ya tenemos aquí una planta en Jacareí y también un centro de servicios compartidos ya ubicado aquí.

Estaban Campinas, la ciudad de São Paulo allí en Itaim, Jundiaí, Indaiatuba y algunas ciudades alrededor de São Paulo. Trajimos a la mesa varios criterios, como la proximidad al aeropuerto internacional y ese tipo de cosas. Valor de la mano de obra, buenas universidades, una serie de criterios que definimos junto con una empresa externa que hizo ese assessment. Y uno de los criterios que colocamos fue cuál ciudad sería más fácil para que las personas se desplazaran desde allí hacia Rio de Janeiro. Porque la mayoría dejaría en Rio familiares, padres y a veces hijos en la universidad. Y ahí São José dos Campos fue una de las mejores opciones, porque queda a una distancia que permite ir manejando hasta Rio y volver el fin de semana. Algunas personas están haciendo eso para poder ver a la familia, etc. También tiene un aeropuerto con vuelos regulares hacia Rio de Janeiro y está muy cerca del aeropuerto internacional de Guarulhos.

Las personas se sintieron bastante seguras de hacer este cambio. Se sintieron seguras por todo el soporte que la empresa dio durante la mudanza y por el apoyo que la empresa ha ofrecido en la adaptación de las personas y de sus familiares. Inclusive contratamos una consultoría para ayudar al cónyuge a buscar nuevas oportunidades en el mercado, para quienes tuvieran interés en hacerlo, y también una consultoría para la búsqueda de inmuebles.

Las personas se sintieron muy seguras al hacer esta transición, incluso durante la pandemia. Y por lo que he conversado, todos se sienten muy acogidos en la ciudad. Es una ciudad acogedora en general. Las personas se sienten bien recibidas, les gusta el clima, es una ciudad muy arbolada, tiene muchos parques, y la cuestión de las distancias todos la han valorado bastante. “Wow, en 10 minutos llego a la oficina”. “En 10 minutos…” Aquí nada demora más de 10 minutos. Entonces la movilidad ha sido algo que las personas han valorado muchísimo, junto con la seguridad y la calidad de vida.

Percibo que todos los que ya se mudaron y con quienes hemos conversado se sienten bastante adaptados. Y mejor que eso: sienten que su vida familiar mejoró después de la mudanza. Eso es algo muy bonito de escuchar, principalmente por la cuestión de la pandemia, así que me pone feliz oír eso de las personas.

Nosotros también. Eso me muestra cuánto es posible, principalmente porque Ball Corporation es una empresa que trabaja muy fuerte temas de sostenibilidad e innovación, y ustedes colocan a las personas como punto central de esa estrategia.

Sin personas, sin mirar a cada uno de una forma individualizada y respetuosa, no voy a conseguir entregar mis resultados, mi negocio no es sostenible. Y mucho más allá de las cuestiones ambientales, cuando me traes eso me da esa sensación de que realmente colocan a las personas como punto central de esa estrategia.

Ahora, pensando un poco hacia adelante, pensando en esa visión de futuro, existe un direccionador de ustedes llamado Drive for 10. Pensando en él, ¿cuáles han sido las principales acciones relacionadas con las personas? Estoy pensando hacia adelante: dentro de un tiempo sí, la pandemia va a terminar, alguien encontrará una vacuna y volveremos a una vida diferente de la que tenemos hoy, pero con muchos aprendizajes.

Pero pensando un poco en tu estrategia de personas, ¿cuáles han sido las principales acciones? ¿Qué ves hacia adelante que vas a traer como aprendizaje de todo lo que viviste hoy?

En primer lugar, el liderazgo de Ball Corporation ha conducido todo esto de una forma muy serena, tomando las decisiones correctas y disponibilizando todos los recursos para que las personas circulen con seguridad en nuestras fábricas.

Trabajamos con un producto que es un producto esencial, porque está ligado a la cadena alimentaria. Nuestras fábricas no se detuvieron ni un minuto durante todo este proceso. Nuestros trabajadores continuaron yendo a la fábrica: supervisores, operadores, mecánicos especialistas, personal de ingeniería. Seguimos haciendo todo lo que hacíamos antes de la pandemia, fue necesario continuar, y eso es una cosa importante.

La otra cuestión es que la pandemia trajo para las personas un cuidarse, un cuidar del medio ambiente, un pensar diferente, y creo que eso está presente en la mayoría de las personas. Y nuestro producto es un producto que conversa con este momento. Porque nuestro producto es el envase más sostenible del planeta, infinitamente reciclable. Si la pandemia también trajo algunas cuestiones ligadas a la sostenibilidad del planeta, entonces nuestro producto, en este momento, se volvió una preferencia del consumidor final.

Por increíble que parezca, hoy las personas están consumiendo y muchas veces prefieren consumir lata incluso pagando más, pero le dan esa preferencia por el propósito de consumir un envase que en 60 días saben que podrán volver a consumir nuevamente.

Y eso trajo, digamos, un enorme desafío de crecimiento para nosotros. Todos nuestros planes relacionados con el crecimiento en América del Sur y en el mundo no solo se mantuvieron ahora durante la pandemia para un futuro próximo, sino que crecieron en términos de volumen.

Tenemos un plan de crecimiento bastante robusto y, cuando miramos ese plan de crecimiento, solo existe una forma de hacerlo. Porque Ball Corporation es una empresa extremadamente saludable financieramente, tiene recursos para hacer el funding de ese crecimiento. Nuestro desafío es justamente de personas: preparar a las personas, comprometerlas, desarrollarlas, darles herramientas y, más que eso, también abrir oportunidades en el mercado.

Y cuando miramos ese universo de crecimiento, es imposible hablar sin traer el tema de la diversidad y la inclusión. Dentro de esta estrategia de crecimiento entendemos que solo vamos a crecer de forma sostenible si realmente tenemos una política y una estrategia de diversidad e inclusión que sea extremadamente sólida.

Tenemos acciones bastante sólidas en construcción para aumentar nuestro entendimiento y el desarrollo de personas ligadas a diversidad e inclusión. Porque diversidad es un dato: tengo tantas mujeres en liderazgo y así sucesivamente. Inclusión es otra cosa. Inclusión es dar herramientas, oportunidades y entender la problemática. Es mirar cuál es la dinámica del privilegio para poder incluir a quien no tuvo ese privilegio.

Tenemos una estrategia bastante estructurada en ese sentido, enfocada en el desarrollo de liderazgo mirando a jóvenes talentos. Tenemos una estructura que llamamos Talent Review, que es un proceso anual para mirar a los talentos. Ese Talent Review llega hasta gerentes, entonces estamos creando un paso más para entender quiénes son los supervisores, especialistas y jóvenes talentos que podrán avanzar, cómo aceleramos el desarrollo de esas personas y cómo traemos más mujeres a una operación que tiene poca diversidad de género, cómo estimulamos eso.

Hoy he estado trabajando mucho en esa dirección. Creo que el tema del COVID es una cuestión que, con todos los protocolos médicos y el equipo médico que contratamos, hoy dominamos más. Tenemos más conocimiento para lidiar con eso, entonces nuestra mirada hoy es una mirada hacia el futuro. Comprometer a las personas y decirles que existe futuro.

Ese futuro puede ser muy brillante para ti, puedes tener muchas oportunidades. Nuestro producto es un producto ganador en ese futuro. Creo que no podría estar más comprometida, feliz y motivada con lo que viene por delante en términos de personas y desarrollo de personas.

Muy interesante, Luci. Si nos extendiéramos sobre el tema de diversidad e inclusión, que es un tema que nos gusta mucho en Clave, ¡nos quedaríamos aquí muchísimo tiempo! Incluso ya abrimos otras pautas hablando de eso, porque es un tema realmente importante, ¿verdad?

Diversidad ya no está muy ligada solo a la cuestión de raza o de género, sino a de qué forma trabajo la inclusión de quien es diferente, incluso muchas veces diferente de mi propia empresa. ¿Cómo hago ese match para promover innovación, para promover investigación, para impulsar la empresa? Nos quedaríamos aquí muchas y muchas horas hablando de eso.

Pero Luci, ya para ir cerrando, quería agradecerte muchísimo por tu disponibilidad. Creo que Ball Corporation tiene una historia de mucho éxito. La estrategia de personas es hoy una estrategia que coloca a la gente en el punto central, de una forma muy respetuosa, de una forma muy acogedora, y eso me hace bien. Y también le mostramos a otros RH: miren, sí es posible. Es posible ser una empresa súper innovadora, súper tecnológica, y al mismo tiempo traer ese lado de mirar a las personas. Porque las personas son las que van a formar parte de mi estrategia.

Y eso también me pone muy feliz porque da combustible a otras personas, porque hay mucha gente que dice: poxa, ¿cómo empiezo esta discusión de traer a las personas como punto central de mi estrategia para justificarlo ante mi board? ¿Cuál es el consejo? ¿Por dónde empiezo?

Eso es tan natural en Ball, ¿verdad?, que hasta es difícil hablar de eso. Pero creo que ya tuve otras experiencias donde eso no era tan natural, donde era solo un discurso. Es difícil hablar de eso porque es tan obvio, está tan claro. Porque en una empresa compras máquinas, compras tecnología, también compras conocimiento. El dinero, el capital, compra todo eso: tecnología, compra conocimiento, puedo traer aquí a los mejores del MIT, compra materia prima, incluso compra innovación. Pero no compra el compromiso, no compra las mentes ni los corazones de las personas.

Y cuando hablo de mentes y corazones, esa es la definición de compromiso. Cuando las personas están mentalmente presentes en aquello que hacen, conectadas, y emocionalmente conectadas con la organización y con las otras personas de la organización. Yo digo así: una estrategia linda y buena en el PowerPoint no sucede. Solo sucede cuando comprometo a las personas y reconozco que cada una puede formar parte de esa estrategia, cuando comparto esa visión con las personas. Y al compartir esa visión con las personas, enriquezco esa visión cuando ellas traen su creatividad y su diversidad a esa conversación.

Porque yo digo que cuando hablamos de diversidad, diferentes somos todos nosotros, Débora. Todo el mundo es diferente, todos nosotros somos diversos. No queremos crear una empresa que tenga nichos: mujeres, gays, negros. No. Diferentes somos todos nosotros. Somos fuertes en la medida en que reconocemos que todos somos diferentes. Somos diferentes, pero estamos unidos en torno a propósitos comunes. Ni siquiera hablo de una visión común, pero el propósito sí tiene que ser común. Porque la visión diferente es la que enriquece el proceso.

Maravilloso, Luci, porque es exactamente eso. ¿Qué me mueve? ¿Cómo mi propósito individual se conecta con el propósito de la empresa? Empieza por lo individual para que podamos mirar hacia lo colectivo.

Luci, una vez más, muchísimas gracias por tu disponibilidad. Espero verte muchas y muchas veces aquí en el canal de Clave, para volver con otros temas.

Será un placer, Débora, súper agradable. Cuando todo esto termine, ya tienes una invitación para venir aquí y tomar un café conmigo, con Adriana y con Taís. Bueno, un café no… un refresco, un té, un agua… ¡en lata!

Un gran abrazo, Débora. Mucho éxito para ustedes.

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