Según la Organización Mundial de la Salud (OMS), Brasil es el país con el mayor índice de trastorno de ansiedad del mundo. Frente al escenario actual de la COVID-19, especialmente a medida que aumentan los casos y la economía se desacelera, muchas empresas adoptaron el teletrabajo como modalidad de trabajo, lo que incrementa el sentimiento de ansiedad y miedo por parte de los colaboradores, especialmente de los líderes.

En ese sentido, ¿cómo pueden entonces los líderes gestionar a sus equipos equilibrando su ansiedad? El primer paso es canalizar ese sentimiento a través del autoconocimiento, identificando sus fortalezas y oportunidades de mejora, comprendiendo mejor sus emociones para convertir esa ansiedad en una aliada en su desarrollo y crecimiento como gestor de personas y del negocio.

A partir de la identificación de esa vulnerabilidad, es necesario gestionar la ansiedad, tomando decisiones más asertivas en el trabajo y buscando apoyo en el equipo para administrarla a largo plazo. Así, algunas actitudes y técnicas pueden ser fundamentales para controlar ese sentimiento, como crear una red de apoyo para gestionar posibles crisis emocionales; mantener un diálogo abierto y transparente con el equipo, brindando actualizaciones frecuentes sobre la empresa; demostrar empatía con el momento actual de los colaboradores; realizar una mejor gestión del tiempo, delegando actividades y empoderando al equipo; además de crear una conexión consigo mismo a través de la meditación y técnicas de respiración, buscando su bienestar.

Essa semana trouxemos Mariana Cersosimo para falar sobre os desafios nesta jornada.

Leia a entrevista na íntegra.

Bueno, estamos aquí con Mari, para los más cercanos, Mariana Cersosimo. Mariana es directora de Gestión de Talento y Responsabilidad Social en el Grupo DIA aquí en Brasil, y la invitamos, una persona tan querida, para hablar esta semana sobre liderazgo. Estamos viviendo un mundo y un momento que nadie imaginó, un momento de pandemia en el que tuvimos que reinventarnos mucho, un momento que genera mucha ansiedad. Nadie mejor que tú, Mari, para contarnos y compartir consejos sobre cómo liderar en un mundo lleno de ansiedad.

Pero antes de comenzar nuestra conversación, preséntate para las personas. Nosotros en Clave ya te conocemos, pero cuéntanos un poco sobre ti.

Creo que a veces es bueno desmitificar un poco esa frase de “también tenemos que ser estratégicos”, porque se volvió casi un mantra, ¿no? Todo el mundo lo dice, pero nadie sabe exactamente qué significa ser estratégico. A veces creemos que lo somos y no lo somos. Entonces, en mi aprendizaje y en mi experiencia, fue mucho más garantizar que cualquier acción, cualquier intervención o cualquier iniciativa que desde RRHH queramos impulsar tenga que responder a una pregunta sencilla, pero muy importante: ¿qué estamos intentando resolver? Y esa pregunta tiene que estar conectada con la prioridad que el negocio está trayendo o con esa estrategia macro que el business nos presenta, además de escuchar al negocio.

Se habla mucho de que RRHH tenga un lugar en la mesa, de participar en las decisiones y en las discusiones, y creo que se trata justamente de eso. Yo vengo recientemente de un área más enfocada en aprendizaje corporativo, capacitación y entrenamiento, y nos dimos cuenta de que, si realmente no entregábamos algo de valor, después el negocio no iba a percibir que esa capacitación era importante.

No es porque sea un programa diseñado por RRHH que tenga sentido por sí solo. Lo que realmente queremos al final es que todos tengan un mejor desempeño, que las personas desarrollen competencias y habilidades, y que eso se traduzca en cambios de comportamiento o, efectivamente, en una mejora del rendimiento.

Creo que a veces son cosas simples, pero que deben estar presentes en nuestro lenguaje al conversar con nuestros líderes, para mostrar cómo podemos estar juntos y ser socios de ustedes en lo que necesitan entregar, facilitando el día a día.

Entonces empecé a hacer mucho ese tipo de pregunta, incluso al propio colaborador: ¿qué necesitas para desempeñar mejor tu rol? Porque ahí, nuevamente, te conectas con el día a día, te conectas con algo que la persona realmente puede sentir y notar la diferencia.

Entonces creo que es por medio de preguntas, y creo que me preguntaste cómo surgió esto, ¿no? Pienso que nació mucho de esa experiencia: si no hablamos, si no nos conectamos con eso, no vamos a lograr impulsar nuestras iniciativas, por más buenas que sean. Porque a veces diseñamos algo muy interesante, pero luego llegas al final y la persona dice: creo que eso no era lo que necesitaba ahora, no es eso lo que va a marcar diferencia en mi desempeño ni en mis resultados.

Entonces creo que, a veces, lo importante es detenerse un poco, hacerse esas preguntas y también hacerlas a los demás, porque muchas veces no las hacemos, simplemente asumimos.

Creo que incluso hace falta esa humildad de decir: Mira, estoy pensando en ir por este camino, ¿tiene sentido? ¿Esto va a marcar una diferencia en tu día a día o no?

Súper interesante, Mari. Esa frase para mí es casi mágica, ¿no? ¿Esto tiene sentido? Porque no sirve de nada que tenga sentido para mí, ni para mi plan de desarrollo como RRHH, si eso no tiene sentido para la compañía y para el momento del negocio.

La lectura del contexto que aportas detrás de todo eso es fundamental para poder alcanzar algún resultado realmente diferenciado.

Y siguiendo con nuestra conversación, Mari, hablando un poco sobre liderazgo. A lo largo de tu trayectoria has preparado a muchos líderes para que pudieran gestionar de forma adecuada; has conducido innumerables entrenamientos de liderazgo, estructurado academias de liderazgo, universidades corporativas, en fin. Pero, desde tu visión y pensando ahora desde un punto de vista más práctico, ¿cuáles son los puntos fundamentales para que un gestor logre canalizar toda su ansiedad y dirigir a las personas de una forma más productiva? ¿Qué necesita hacer para gestionar a los equipos de una manera más saludable?

Este es un tema que da para mucho, ¿no? Muchísimas cosas. Pero creo que estamos viviendo un momento muy especial. Esa fue justamente tu introducción, y creo que es diferente; de hecho, todo lo que estamos viviendo hoy es diferente.

Y para mí el gran punto es que hablamos mucho de cambio, ¿no? Cambio como oportunidad, cambio positivo, pero la realidad de nuestro escenario hoy es que nadie eligió este momento que estamos atravesando. No es un cambio por el que hayamos optado. Simplemente ocurrió y sacudió a todo el mundo. Y ese es el gran movimiento que tenemos. No importa quién seas dentro de la organización, no importa la función ni el nivel: todos estamos pasando juntos por este proceso. Por eso considero que este momento es muy particular.

Hablando del líder en sí, creo que no hay mucha magia. Se trata mucho más de conectarse con el lado humano, de permitir que ese lado humano aparezca en este momento.

Entonces, las expectativas ya están tan altas y las personas viven esa ansiedad de una manera tan presente en el día a día, que si la relación con el líder se convierte en un elemento más de ansiedad, la posibilidad de producir menos o de obtener peores resultados es muy grande.

Lo que siempre digo es que hay cosas simples que el líder puede hacer, especialmente en este momento.

Una de las cosas de las que hemos hablado mucho en el área es bajar un poco las expectativas en este momento. Qué tan flexibles podemos ser con respecto a los plazos y a la cantidad de entregas. Porque las personas están en otro entorno, están viviendo un momento diferente. Entonces, si como líderes también logramos transmitir un poco de esa tranquilidad a las personas, decirles: quizás no se pueda entregar hoy, tal vez mañana, y este es el momento de decir que está bien.

Tal vez no sea posible hacer eso con todo, pero sí con algunas cosas. Entonces, es importante ser intencionales al flexibilizar un poco y escuchar a las personas para entender qué es lo que está siendo difícil, y así poder tener una postura más cercana. Hacer esas negociaciones y reducir un poco las expectativas en este momento. Creo que eso ayuda, porque de alguna manera todos estamos en modo supervivencia, no es nuestro modelo normal de actuación. Entonces, si el líder logra intervenir para ayudar y sostener un poco este momento, creo que ese es un punto importante.

La otra cosa que mencionaría, y que forma parte de ese paquete como yo lo llamo, tiene que ver con realmente crear una conexión individual con las personas, incluso en lo virtual. Tiene que ver con la empatía y con crear ese ambiente de confianza. ¿Cómo hace eso un líder? Muchas veces, mostrando también sus propias vulnerabilidades. Mostrar que para mí tampoco está siendo fácil. Hay días en los que yo tampoco voy a estar bien, y está bien. Entonces, si logramos hablar de eso y convertirlo en una conversación sin temores, donde las personas puedan expresar esas preocupaciones, el ambiente se vuelve más humanizado y todo se vuelve más fácil.

Entonces, esa conexión del individuo con su líder es un punto de partida. Creo que mucho más que decir: mira, existen fórmulas mágicas para el liderazgo — que no las hay —, se trata mucho más de lo que sucede allí, en la conversación individual.

Yo siempre digo: una conversación a la vez, una conversación de calidad, de la que la persona salga diciendo: qué bueno haber tenido ese apoyo, qué bueno haber sido escuchada, qué bueno haberme sentido valorada. No hace falta mucho para que las personas se sientan escuchadas. Entonces, creo que ese es un punto importante.

Hay otro aspecto del que no hablamos mucho, pero que es el autocuidado. Para poder cuidar de los demás, ¿cómo me estoy cuidando a mí mismo en este momento? Es como la analogía de la máscara de oxígeno: primero te la colocas tú y después ayudas a los demás. Es un punto al que no le damos mucho valor, pero si quiero ayudar al líder en este momento, para que el líder pueda ayudar a su equipo, creo que primero él tiene que estar bien.

Hay momentos en los que necesito detenerme, hacer pausas más largas y reuniones más cortas. Así estoy ayudando a todos, me estoy ayudando a mí mismo como líder y también al equipo. Son pequeñas cosas: cómo nos estamos cuidando, y las personas lo ven. Creo que eso sirve de ejemplo, porque entienden que si él lo está haciendo, yo también puedo hacerlo. Al final, las personas suelen reflejarse mucho en eso, en los pequeños detalles.

Creo que todo lo que dijiste, para mí, pasa por una cuestión central que es el autoconocimiento. Saber identificar mi momento de pausa, como decir: no estoy bien, este no es mi momento, aquí ya no me siento bien, estoy muy ansiosa, me estoy exigiendo demasiado. Necesito conocerme, necesito tener ese momento. Yo incluiría dentro de ese autocuidado que mencionaste, justamente esta cuestión del autoconocimiento.

Primero necesito entender quién soy, para no caer también en esa tendencia que tenemos, ¿no? El ser humano es excelente para juzgar: todo lo que no nos gusta lo proyectamos en el otro, la culpa es del otro, la responsabilidad es del otro. Pero ese proceso de autorresponsabilización en el liderazgo es fundamental. Entender quién es como persona, como profesional, comprender su papel como líder, para que realmente pueda tener toda esa tranquilidad que mencionaste. Ser honesto con el equipo y decir: miren, hoy realmente no estoy bien, ¿podemos hacer una reunión más corta?

Y cuando hablas de la confianza como base de la pirámide de unión para que exista un equipo de alto desempeño, eso es fundamental. Para que yo me sienta segura y tenga la certeza de que no me vas a juzgar por ese momento. Las personas están hechas de momentos, así que me parece muy valioso eso que planteaste.

Es eso, exactamente. También entra la cuestión de la consistencia. Es importante que las personas vean en el líder un elemento de consistencia, porque no puedo estar cada día de una manera diferente. Si no, no saben qué esperar.

Creo que mantener tu consistencia, sea cual sea, es muy importante. Este momento también nos desafió mucho en esa idea de que, obviamente, debo tratar a todos con respeto y dignidad, pero eso no significa que tenga que tratar a todos de la misma manera. Porque justamente es en las diferencias individuales donde uno logra conectarse.

Porque si hago lo mismo para todos, estoy dejando de ver lo que es importante para cada persona. Y este es justamente el momento en el que necesitamos conectarnos diciendo: mira, te estoy viendo a ti, te veo en este proceso, y quiero entender qué es importante para ti.

Entonces, tal vez algo que haga contigo no lo haré con otra persona, y está bien. Creo que eso también rompe con esa idea de que hay que tratar a todos por igual. ¡No! Hay que tratar a todos con respeto, pero vas a tratar a las personas de maneras diferentes, de acuerdo con las necesidades que vienen del otro. En el fondo, todo siempre vuelve a la cuestión de cómo estás permitiendo que las personas sean vistas y escuchadas. Como líder, no necesito tener todas las respuestas para que las personas se sientan de esa manera, pero sí necesito tener el cuidado de escuchar, la generosidad y la buena intención. Te vas a equivocar, pero no habrá sido tu intención; tu intención habrá sido correcta. Y todo eso pasa por una cuestión de conversaciones.

El otro día hice un trabajo con mi equipo, que está comenzando nuevamente. Soy nueva en la empresa, entré y no conocía personalmente a las personas de mi equipo. Y eso para mí es difícil, porque soy una persona del contacto presencial. No pude hacerlo así, entonces pensé: ¿qué voy a hacer? ¿Qué podemos hacer aquí para justamente traer un poco de esa cuestión de la confianza y del conocimiento mutuo? Las personas necesitan conocerte, y creo que ese es un punto clave. Entonces hicimos un ejercicio muy interesante de compartir un poco más de nuestras historias, de momentos importantes que cada uno vivió. Y después pasamos a una pregunta relacionada con el equipo: ¿qué valor crees que aportas al equipo? Y también, ¿qué es aquello que no funciona contigo, que si yo lo hago sé que te vas a cerrar?

Y entonces cada uno compartió un poco de eso. A veces son cosas simples, por eso siempre digo que, en el fondo, no es más que permitir un espacio donde las personas puedan hablar.

Y tú, de verdad, realmente escuches. No te quedes solo fingiendo que estás escuchando, sino escucha de verdad. Creo que eso puede ser algo muy simple, pero muy efectivo.

Muy interesante, Mari. Y desde tu visión, ¿existe algún gran truco o algún gran secreto para que las personas logren practicar más la escucha? Cuando hablas de oír, para mí eso es escucha activa. Necesito suspender mi juicio, comprender e interesarme genuinamente por lo que dices. ¿Cuál sería ese gran truco o qué recomiendas para que las personas trabajen cada vez más esta cuestión de la escucha?

No es fácil, ¿verdad? Cuando lo pensamos de manera general, está esa idea que todos conocemos: tenemos una boca y dos oídos. Es para escuchar más de lo que hablamos, pero eso es muy difícil para nosotros. Ya sea porque queremos resolver el problema del otro o porque queremos apresurarnos a dar nuestra opinión.

Entonces diría lo siguiente, en mi opinión: creo que hay personas que naturalmente tienen más facilidad y otras que naturalmente no la tienen. Pienso que esto pasa por la cuestión del autoconocimiento, como tú dijiste. Si sé que la escucha es algo natural en mí, excelente. Entonces debo ejercitarlo cada vez más, practicarlo y usarlo a mi favor, porque es un talento. Si no lo es, el punto de partida es primero reconocerlo. Incluso puedes reconocerlo frente al equipo y decir: miren, sé que este no es mi punto fuerte, así que necesito la ayuda de ustedes. Cuando no lo esté haciendo bien, quiero el compromiso del equipo para que me lo digan, porque a veces no nos damos cuenta y no es por mala intención, sino porque es algo tan natural que simplemente no lo percibimos.

Entonces creo que es importante crear un ambiente en el que el líder pueda pedir ayuda, porque la responsabilidad no es solo del líder. La responsabilidad de un equipo de alto desempeño es de todos. Pero las personas también tienen que asumir esa responsabilidad. Creo que le corresponde al líder decir: miren, estoy de acuerdo con que me avisen cuando no esté teniendo ese comportamiento que acordamos aquí. Porque así se convierte en un compromiso compartido. Lo primero es reconocerlo de alguna manera, ya sea por medio de feedback o de un proceso de evaluación. Pedir realmente ese feedback al equipo y, si se llega a la conclusión de que eso realmente no es mi punto fuerte, entonces tener una estrategia de alianza con el equipo. ¿Qué más puedo hacer? Entonces avísenme cuando no lo esté haciendo, y yo seré más intencional al practicarlo. Y luego volver a pedir feedback: ¿estoy mejorando o no? ¿Necesito hacer más? ¿Necesito hacer menos? Creo que esa medición constante es importante para que podamos percibir si realmente hay mejora o no.

Interesante. Cuando hablas de todo eso, lo que me viene a la mente es la capacidad de apropiarme de aquellas cosas en las que soy vulnerable. Eso pasa por el autoconocimiento, porque necesito tener una dosis de humildad para acercarme a mi equipo y decir: miren, esto no es mi fortaleza; escuchar no era mi punto fuerte por este motivo. Por eso, si en algún momento no te dejo hablar o si en algún momento no te sientes escuchado, me gustaría que me lo dijeras.

Necesito una dosis enorme de humildad junto con autoconocimiento, porque cuando me detengo a pensar un poco en cómo estamos formados, veo que fuimos moldeados por la educación formal. Hay pequeñas excepciones, pocas excepciones aquí en Brasil, pero venimos de una educación basada en la competencia. El examen de ingreso se basa en competir; se destaca quien no muestra aquello en lo que es débil. Necesito ser bueno, necesito ser bueno en esto, y somos incentivados todo el tiempo a eso. Ahora percibo otro movimiento, y que se volvió mucho más evidente durante la pandemia, relacionado con la humanización de las relaciones.

Tenemos un factor humano en el que entramos en la casa de las personas. Hoy tú estás dentro de mi casa y yo estoy dentro de la tuya, y es justamente por eso que necesitamos comprender cada vez más el momento que vive cada uno.

Y junto con eso, la colaboración. Tú hablaste de la competencia, y es verdad; eso no significa que no exista ni que no pueda ser positiva dentro de ciertos parámetros, pero la colaboración se volvió muy fuerte. La colaboración virtual por ahora, pero realmente ganó mucha fuerza. Creo que debemos aprovechar eso mismo, y es justamente lo que tú dijiste: por eso es importante. Porque si yo comparto, si logro compartir con mi equipo: “la escucha no es mi punto fuerte y necesito la ayuda de ustedes”, entonces la otra persona también siente que puede hacer lo mismo si el líder lo hizo. fez.

Entonces empiezas realmente a modelar ese comportamiento de decir: no tengo todas las respuestas, no soy bueno en todo, y así es como funcionan las cosas. Necesito de las personas para complementarme. No es un movimiento fácil, si decimos que lo es, no sería verdad. Porque, como tú dijiste, tenemos eso muy arraigado: ¿cómo voy a mostrar mi debilidad?

Justamente en aquello que consideramos debilidad es donde sacamos algo que las personas no conocen. Yo siempre digo que la vulnerabilidad, en realidad, es fortaleza y no debilidad.

Mari, me encantaría seguir conversando contigo porque aprendemos muchísimo, pero me gustaría que dejaras algunos consejos, especialmente para los líderes que están atravesando un momento en el que se sienten mucho más ansiosos de lo normal. Y eso puede deberse a una serie de factores: familiares, exigencias en el trabajo, presión por resultados, etc. ¿Qué consejo les darías a esas personas? ¿Por dónde empezar? Porque cuando uno está dentro de ese bucle de ansiedad, ve todo eso como un monstruo, ¿verdad? ¿Qué recomendaciones dejarías?

Pensando en todo lo que hablamos, no hay manera de no empezar por mirar primero hacia uno mismo. Entonces, si está siendo difícil para ti, lo primero es reconocerlo. No quieras esconderlo ni fingir que todo está bien, y busca alternativas que te hagan bien. Para cada persona será algo diferente.

Estoy comenzando a meditar, estoy haciendo ese ejercicio de meditación. Entonces, para mí puede ser eso; para otra persona puede ser bailar, para otra cocinar. Lo importante es encontrar formas para que realmente podamos trabajar un poco en nuestro bienestar. Ese es el punto de partida, y es importantísimo. Todo esto del teletrabajo trajo un escenario positivo, aprendimos muchas cosas valiosas, pero la contrapartida es que, si no paramos, nuestro día nunca termina. Entonces, nuevamente, tenemos que ser intencionales para definir la hora de parar, la hora en la que voy a cuidarme sin sentir vergüenza. Porque también ya pasó ese tiempo en el que uno decía: ¿cómo voy a decirles a las personas que ahora no puedo porque tengo una clase de yoga? ¡Claro que lo vas a decir! ¿Y por qué no? Esa es una señal importante de que te estás cuidando para después poder volver a mirar a la organización y a tu equipo.

¿Por dónde empezar? Identificar tus detonantes. Y cuando la situación se complique, realmente tener una válvula de escape, que será algo individual: cada persona buscará algo diferente, pero es importante saber qué es lo que te hace bien. También debe haber personas con las que puedas hablar y compartir, y eso muchas veces pasa por tu propio equipo. Recordar que, en el fondo, las personas quieren empatizar contigo porque están pasando por lo mismo que tú.

Eso facilita las conversaciones. Entonces, creo que es importante conversar más, crear momentos breves, pero de verdadera conexión; conexión individual con algunas personas. Siempre he trabajado en equipos y eso es muy valioso, pero hay algo muy fuerte que es precisamente la conexión.

¿Logro conocer exactamente lo que esa persona está necesitando? Entonces, 15 minutos por semana, pero 15 minutos con cada uno, ayudan mucho. ¿Lo estamos haciendo? A veces sí, a veces no.

Hablar de otras cosas que no sean solo trabajo. A veces tengo reuniones para hablar del estado de los proyectos, claro, pero también necesito momentos en los que no hablemos de trabajo, sino de nosotros. Creo que se trata de crear espacios donde las personas vuelvan a sentirse cómodas para mostrar un poco más de sí mismas, y eso vale para todos, para ambos lados.

Para el líder, ese espacio es importante. Primero, cuidar de sí mismo; después, tener esas conexiones con las personas de una manera más individualizada y humanizada, como ya comentamos. Y hay algo que no sé si puedo dar como consejo, pero que veo que marca una diferencia para el liderazgo en este momento: el optimismo. Hoy en día es muy difícil ser líder si no somos optimistas.

Las personas están allí, quieren mirar al líder y creer que todo saldrá bien. Porque si miran y ven a alguien desmotivado, si no perciben optimismo por parte del líder, eso genera un gran impacto. Siempre hay que pensar así: ¿cuánto estamos intentando mantener ese optimismo?

Vea el contenido haciendo clic aquí.