¿De qué estamos hablando cuando nos referimos a la diversidad?

La diversidad incluye características relacionadas con género, raza, etnia, orientación sexual, condición física, clase social, identidad de género, religión, acento, nacionalidad y edad. Pero también abarca trayectoria educativa, salud, condición de refugiado, diversidad estética, experiencia, posicionamiento político y diferentes puntos de vista. Es el conjunto de características que nos hace únicos.

¿Y de qué estamos hablando cuando nos referimos a la inclusión?

La inclusión es la valorización e integración de poblaciones que, por cuestiones históricas y sociales, enfrentan barreras en la sociedad y en las empresas.

Un equipo diverso pone a la empresa en contacto con todo aquello que necesita para mejorar y volver más competitiva su estrategia de actuación. Diversos estudios ya demuestran que invertir en diversidad genera valor.

Las empresas más diversas tienen un 35% más de probabilidades de obtener retorno financiero que el promedio del mercado. Según Development Dimensions International, es probable que las organizaciones con equipos diversos incrementen sus negocios 1,4 veces más en comparación con aquellas que cuentan con equipos homogéneos. Y, según McKinsey & Company, el 95% de los líderes cree que la diversidad e inclusión promueven la innovación.

Estas son solo algunas de las reflexiones que nos compartió nuestro entrevistado de la semana, Salim Khouri - Head de Talento y Diversidad LATAM de Ford, nos compartió.

Lea la entrevista completa:

Salim, ¿cómo comenzó este involucramiento con el tema de diversidad e inclusión en tu vida? Cuéntanos un poco sobre ti y cómo surgió este tema para ti.

Soy bahiano, hijo de libanés y de bahianos, una verdadera mezcla. Soy graduado en Comunicación y Administración, hice un MBA en Recursos Humanos y también una maestría en Administración.

Además de trabajar en Ford, también soy profesor en diversos temas vinculados con la gestión humana, la transformación de Recursos Humanos, entre otros. Llevo casi 20 años en el mercado, pasando por áreas como Marketing y dedicando la mayor parte de mi trayectoria a Recursos Humanos. Hace un tiempo comencé a sentirme atraído y conectado con la temática de la diversidad. Creo que por mi familia, por ser una familia diversa, por mi propia historia y también por mi compromiso organizacional. Entonces empecé a conversar sobre este tema en Ford hace aproximadamente tres años, comencé a aprender, a profundizar y a percibir la verdadera importancia de esta temática para generar ambientes cada vez más innovadores, más creativos y que produzcan mejores resultados, como ya lo demuestran miles de estudios.

Así que empecé a hablar más abiertamente sobre el tema este año… bueno, mejor dicho, el año pasado. Comencé a participar en algunos eventos y a exponerme un poco más en las redes sociales.

Lo hice porque entendí que necesitaba compartir un poco de mis historias, hablando incluso en algunos momentos sobre mi orientación sexual, mis miedos, mis errores y aciertos, y comprendiendo cómo podía colaborar en la transformación de la sociedad y del mundo. Intentando inspirar a las personas y mostrarles que no están solas. Por eso, cada día vengo buscando involucrarme aún más. Estoy en una jornada de aprendizaje, Ingrid. Como todos, ¿verdad?

Incluso algunas celebridades publicaron esta semana que están atravesando un momento de resignificación de sus prejuicios. Yo también tenía mis prejuicios, yo también juzgaba, y sigo en un proceso de deconstrucción, así como todas las personas, aprendiendo sobre el tema. Y creo que es más o menos eso.

Entonces, dentro de Ford comencé a percibir la importancia de esto para la organización, para la transformación, para la conexión con las personas y para generar un ambiente de trabajo cada vez más agradable.

Y también externamente tengo un proyecto social. Además, soy mentor de muchos jóvenes y de personas diversas. Cuento con un gran grupo de voluntarios para orientar en temas de carrera a grupos en situación de vulnerabilidad social. Así fue como este tema también terminó surgiendo en mi vida.

Creo que incluso es curioso contar algo muy personal: hace aproximadamente dos semanas encontré muchas cartas y textos que escribía cuando tenía 18 o 20 años, con todos mis miedos y preocupaciones. Entonces miro hacia atrás y pienso en cómo superé todas aquellas cuestiones y cómo hoy puedo venir aquí a hablar abiertamente sobre mi vida, y de qué manera eso puede ayudarnos realmente a transformar la sociedad. Porque, a pesar de todo, en las discusiones sobre diversidad se habla mucho de que uno de los primeros pasos es reconocer los propios privilegios. A pesar de todos los sufrimientos y desafíos que atravesé, reconozco que también tuve muchos privilegios. Y creo que aceptar eso y enfrentarlo nos da fuerza para seguir adelante, por decirlo así.

Perfecto, entonces comencemos. Cuéntame un poco cómo la ciencia puede ayudar en la construcción de este pipeline de liderazgo. Incluso puede que haya personas escuchando nuestro podcast que todavía no sepan qué es un pipeline de liderazgo.

Entonces, ¿cómo la ciencia contribuye y apoya esta construcción, y qué es exactamente un pipeline?

El concepto, creado por Ram Charan y otros autores, plantea lo siguiente: esa idea de liderazgo —y cuando hablamos de liderazgo depende mucho del nivel jerárquico que se tenga y del cargo que se ocupe— cambia completamente su alcance según el contexto. Esa es una de las limitaciones en la forma en que muchas personas trabajan el tema del liderazgo. Se suele decir: “el líder debe tener esto, debe ser proactivo”, etc. Pero cuando observamos con más detalle, entendemos que los alcances son muy diferentes. Por ejemplo, uno de los puntos importantes que propone el pipeline de liderazgo es analizar cómo la persona asigna su tiempo. En términos generales, todo líder y todo profesional necesita administrar bien su tiempo, hacerlo rendir y tener una buena gestión. Eso es algo genérico.

Ahora bien, si analizamos el alcance específico del nivel en el que la persona se encuentra, por ejemplo alguien que recién comienza, podría decirse: “todavía no lidero a nadie”. Sin embargo, ya está liderándose a sí mismo, y eso ya es bastante difícil. Hay personas que pasan toda la vida sin lograr liderarse a sí mismas, sin disciplina. Entonces, para alguien en esa etapa, la gestión del tiempo implica desarrollar autocontrol, disciplina, puntualidad y capacidad para cumplir plazos, aspectos fundamentales. Después recién puede comenzar a pensar en otros desafíos. Ahí estaría avanzando al segundo nivel, cuando lidera a otras personas o a un equipo.

Y esa persona que lidera equipos ya necesita otro tipo de asignación del tiempo, algo que en el primer nivel no era prioritario. Por ejemplo, necesita dedicar tiempo a orientar, realizar una especie de coaching, ofrecer mentoría, resolver dudas y brindar feedback a su equipo.

Entonces, en la traducción de la primera edición lo llaman “aplicación del tiempo”, lo cual es terrible. La segunda edición utilizó “gestión del tiempo”, que es un poco mejor, pero yo, particularmente, lo traduzco por cuenta propia como “asignación del tiempo”. Porque tomo la agenda de la persona para entender cómo está distribuyendo su tiempo. Puede administrarlo muy bien, pero distribuirlo mal; es decir, el tiempo puede estar mal asignado para el cargo que ocupa.

Entonces, cuando comenzamos a trabajar de una manera más específica, dejamos un poco de lado ese discurso en el que la administración se volvió algo pop, popularizado: todo el mundo sabe hablar de emprendimiento, todo el mundo sabe lo que es una startup, pero muchas veces el tema tiende a ser superficial. O se piensa que el liderazgo es solo una cuestión motivacional, de mindset o de modelo mental. Claro que esos aspectos son importantes, pero siguen siendo solo una parte. Cuando lo estudiamos científicamente, empezamos a comprender qué es realmente el mindset desde una perspectiva psicológica, entendemos las formas de administrar el tiempo y lo que muestran las investigaciones sobre ello. Así, aportamos un conocimiento más profundo que brinda la ciencia, para que no sea algo superficial y genérico como muchas veces vemos que sucede.

Hay algo que considero muy importante recordarles a las personas y que, en muchos casos, no logran percibir: la gestión comienza exactamente en esa primera etapa, que es gestionarse a uno mismo. Las personas suelen pensar que, como no están en una posición formal o no tienen un cargo de liderazgo, será el siguiente paso o el próximo cargo lo que las preparará. Pero ocurre exactamente lo contrario. Si no empezamos ese desafío por nosotros mismos, desde el inicio, liderándonos a nosotros mismos, gestionando nuestro tiempo y nuestras entregas, garantizando calidad, ¿cómo vamos a hacerlo con los demás? Ese mindset es algo muy importante que las personas olvidan en gran parte de las ocasiones.

Perfecto. Lo que sucede, muchas veces con las personas más jóvenes, es que uno de los problemas de tener un discurso excesivamente voluntarista y motivacional —pensando que la administración es solo eso y que no existe ciencia ni conocimiento detrás— es creer que se puede mirar directamente hacia adelante sin seguir los pasos necesarios. Y el pipeline de liderazgo muestra muy bien que existen varias etapas. Es un proceso secuencial en el que no se pueden saltar fases, porque esas omisiones aparecerán más adelante. Por eso incluso existen CEOs con fallas que vienen desde el inicio de su trayectoria, personas que no saben liderar un equipo.

Entonces alguien cree que va a entrar en una empresa y convertirse en director en seis meses, y si no ocurre, se frustra. O entra en la empresa y se pregunta: “¿Qué tengo que hacer para convertirme en gerente?”. Y la respuesta básica siempre comienza en el primer nivel: hacer muy bien aquello para lo que fue contratado. Necesitas entregar resultados, demostrar capacidad y generar legitimidad. Es algo similar a lo que ocurre en un equipo de fútbol. Para que un jugador sea líder, lo primero que necesita hacer es jugar bien, porque necesita credibilidad frente a los demás. Si no la tiene, es complicado construir liderazgo desde ese punto.

Por eso, lo que mencionaste es muy importante: primero necesitas gestionarte a ti mismo y entregar resultados, para luego incorporar nuevas responsabilidades.

Perfecto. Hablemos un poco de esos desafíos. ¿Cuáles son los principales retos en la implementación de este modelo?

Creo que, desde el punto de vista estructural de la empresa, existen dos cuestiones importantes. La primera es que el pipeline habla de un tipo específico de carrera: una trayectoria gerencial o de liderazgo, porque implica trabajar con otras personas. Por lo tanto, se necesitan habilidades e intereses que pueden desarrollarse. Y muchas veces la persona no quiere eso.

Por ejemplo: soy un excelente vendedor, me gusta hablar con los clientes, pero a la empresa le gusta tanto mi desempeño que me promueve para ser gerente de ventas. Pero ¿quién dijo que yo quiero eso? ¿Quién dijo que tengo preparación para esa función? Me promueven para hacer algo que nunca demostré saber hacer.

Las empresas necesitan tener flexibilidad. Hoy se habla mucho de la carrera en Y: o la persona sigue una trayectoria gerencial, o sigue una trayectoria de especialista. Tal vez yo quiera ser vendedor toda la vida, quiera ser médico para operar, o periodista para salir a hacer reportajes. Y debemos dar espacio para eso. Entonces, ¿qué hacemos con ese vendedor? Podemos promoverlo a un súper vendedor, y no necesariamente a gerente de ventas. Podemos asignarle clientes estratégicos, cuentas complejas, nuevas regiones o desafíos más especializados. Lo importante es que la estructura de la empresa contemple ambas posibilidades de desarrollo: quien seguirá una carrera de liderazgo y quien crecerá como especialista. Esa persona que utilizará muy bien su conocimiento técnico también genera enorme valor.

En segundo lugar, está la forma de detectar esto en las personas. Es necesario contar con una estructura sólida de evaluación para entender si la persona está yendo por el camino correcto o no. Hay que analizar aptitudes, intereses y competencias. Es algo complejo, porque intervienen muchas variables, y se necesita un mecanismo de evaluación confiable y justo, que creo que es el punto fundamental.

Perfecto. Y mencionaste un punto que considero un error crítico, en el que durante mucho tiempo —y aún hoy— muchas empresas siguen cayendo: promover a un colaborador con alto desempeño, pero bajo potencial de gestión. Son personas que no necesariamente tienen aptitudes para liderar equipos.

Ya tuve la experiencia de entrevistar a un candidato que había sido desvinculado de una empresa donde ocupaba un cargo gerencial, mientras que la vacante que yo tenía era para una posición de especialista. Entonces me preguntó: “Aquí, donde estoy haciendo esta entrevista ahora, ¿es posible crecer como especialista? Porque mi desvinculación en la empresa anterior ocurrió porque no respondí bien al cargo de gestión, cuando en realidad ni siquiera era lo que yo quería. Pero como desempeñaba muy bien mi función, me fueron promoviendo hasta llegar a una posición para la que no era apto o no tenía las competencias necesarias”.

Creo que ese es un error que muchas empresas todavía cometen. Sin embargo, comenzamos a ver nuevas formas de carrera, con posibilidades de movimientos laterales, ampliando oportunidades, metas y también ofreciendo remuneraciones más sólidas, sin que la persona necesite crecer únicamente de forma vertical.

Perfecto. Creo que tu ejemplo ilustra muy bien la situación. Porque cuando esa estructura no existe, para la empresa se convierte en un problema serio. Se pierde dos veces: se pierde un buen vendedor y no se gana un buen gerente de ventas. Lo que estaba funcionando bien termina transformándose en dos problemas.

¿Y qué conceptos de la academia podemos utilizar en la implementación de este proyecto?

Bueno, voy a hablar desde mi área: la comunicación. Realizo investigaciones académicas específicamente para entender cómo la comunicación, en los distintos niveles del pipeline de liderazgo y de la carrera profesional, exige competencias diferentes y cuáles son esas habilidades específicas de comunicación. Y una de ellas, que tal vez sea uno de los puntos más difíciles de manejar y que muchas personas aprenden solo en la práctica —aunque se habla poco de ello—, es cuando una persona se convierte en un líder de cuarto nivel: pasa a liderar un área completa. En un hospital, por ejemplo, sería el jefe de UCI o el jefe de Enfermería; en una empresa, el Director Comercial o el Director Industrial. En ese nivel, la persona pasa a ser responsable de una especialidad completa dentro de la organización.

Y entonces, ¿cuál es la dificultad de ese líder? Ya no debe verse solo como un integrante del área; necesita dejar de pensar como miembro del equipo y pasar a actuar como líder del área. ¿Y qué significa eso? No se trata únicamente de tener competencias genéricas, que por supuesto son valiosas, como gestión del tiempo, comunicación o proactividad. Se trata de algo mucho más específico dentro de la comunicación, a lo que yo llamo el líder traductor de lenguajes. Es un concepto que tomé de la teoría del periodismo.

¿Por qué necesita traducir lenguajes? Bueno, si soy el jefe de Enfermería de un hospital, ¿qué hago en la práctica? Debo dedicar el 80% de mi tiempo a conversar con personas que no pertenecen a mi área. Primero necesito formar líderes multiplicadores, y por eso son tan importantes las etapas anteriores. En esos niveles previos debo actuar un poco como profesor, un poco como coach y un poco como mentor, porque así desarrollo un equipo capaz de conducir el área junto conmigo.

En realidad, si hablamos de asignación del tiempo, de cinco días de la semana probablemente paso cuatro fuera de mi propia área. Yo, que soy responsable de Enfermería, estaré conversando con el director médico, el director de UCI, el director financiero, el director de ingeniería. Paso mucho más tiempo en eso, porque necesito representar mi área ante los demás, entender cómo otras áreas se alinean con la mía y construir conexiones estratégicas. Y para eso necesito dominar la comunicación. No hay forma de evitarlo. Dentro de mi área puedo hablar con términos técnicos. Por ejemplo, periodistas hablando de redacción o ingenieros hablando de procesos industriales. Pero cuando voy a hablar con alguien de Finanzas o de Marketing, ese lenguaje técnico puede sonar completamente ajeno. Por eso necesito saber explicar lo que hago en el lenguaje del otro. Es un ejercicio complejo, sobre todo porque la mayoría de las personas no percibe esta exigencia.

Entonces, esta cuestión del líder funcional, para mí, cuanto más especializada es la empresa, más compleja se vuelve la tarea, porque tendrá que comunicarse con distintos lenguajes y con perfiles muy diversos.

Claro que tenemos dos maneras de abordar esto. Una es mediante capacitaciones en soft skills: entrenar comunicación, escucha activa e interpretación de textos. Y la segunda tiene que ver con herramientas que pueden facilitar mucho este proceso. Personalmente, me gustan mucho las herramientas de enfoque visual. Los japoneses utilizaron mucho este tipo de recursos en la época de la Segunda Guerra Mundial. La gestión de proyectos y la calidad están profundamente apoyadas en metodologías visuales. Más recientemente surgieron herramientas como el Balanced Scorecard, que me encanta, además de todo el universo de Design Thinking, Canvas, BMG Canvas y otros modelos similares. ¿Por qué son tan valiosas? Porque lo visual es una manera de hacer que todos hablen el mismo lenguaje más rápido. Por eso, el líder necesita dominar estas herramientas.

Y mencionaste una de ellas que considero fantástica, porque muestra la sinergia entre las áreas: el Canvas. Permite entender dónde comienza cada proceso, cuáles son sus interfaces y cómo se conecta con los demás. Todo en un único reporte, en una sola página, donde se pueden visualizar todas esas interrelaciones.

Eduardo, este punto que trajiste sobre la comunicación atraviesa todas las áreas, pero yo, desde Recursos Humanos, lo observo mucho como uno de los principales desafíos. Siempre digo en broma que Recursos Humanos habla su propio idioma… y solo nosotros nos entendemos. Usamos muchos términos que solo nosotros comprendemos, y cuando llegamos al área cliente, muchas veces no nos entienden. Y eso sucede en todas las áreas, especialmente en las áreas de soporte, como Recursos Humanos, Finanzas y Tecnología, donde existen grandes interfaces con las áreas core del negocio. Allí esta necesidad de adaptación comunicacional es aún mayor.

Un punto que creo que vale como consejo para las personas es comenzar a estar más presentes dentro del área cliente. Yo lo digo desde Recursos Humanos, porque una de las cosas que para mí fue clave en mi transformación profesional fue, muchas veces, dejar de sentarme solo con el equipo de RH y empezar a sentarme dentro de otras áreas. Porque así comienzas a conocer su realidad, escuchas su lenguaje, entiendes sus prioridades, adaptas tu comunicación y te vuelves mucho más efectivo, además de transmitir cercanía.

Claro que, frente a esta pandemia, la presencia física se transformó en este mundo virtual. Pero lo importante sigue siendo mostrarse siempre disponible, cercano y acompañando, aunque a veces no sea una reunión en la que realmente vayas a tener una interfaz directa con el cliente. Estar allí para escuchar, comprender un poco la dinámica y entender cómo funciona el área facilita mucho este intercambio de lenguajes.

Perfecto. Incluso creo que uno de los términos que mencionaste es muy valioso: cuando hablas de la palabra cliente, muchas personas no perciben que también existe el cliente interno. Y eso me parece excelente, porque demuestra un gran nivel de cercanía e integración. Cuando hablamos del área comercial, que hoy enfrenta un gran desafío en comunicación, aparece el concepto de venta consultiva. El vendedor, al trabajar con metas y cuotas, enfrenta un desafío psicológico que pocas personas notan: necesita lidiar con la ansiedad. Tiene que hacer 20 visitas para cerrar una venta. Convive con la presión del tiempo y de los resultados. Y en ese contexto, muchas veces cree que necesita llegar hablando, cuando en realidad debería comenzar escuchando.

Por eso comparo mucho ese rol, incluso retomando la palabra cliente, con el tipo de venta consultiva que también hace Recursos Humanos: escuchar primero al otro sector antes de empezar a hablar, y luego traducir tu lenguaje para las demás áreas. El lenguaje tiene justamente esa función: es la forma que tenemos de unir. La palabra comunicación viene de communis, comunidad. Es decir, crear comunidad. Por ejemplo, si quieres saber si una persona que trabaja en un aeropuerto o en una aerolínea pertenece realmente al sector, basta escuchar una palabra: “avión”. Dentro de ese entorno, normalmente todos hablan de “aeronave”; si alguien dice “avión”, enseguida perciben que no es del área. Si trabajas en salud, necesitas entender términos como “glosa”, que es cuando una solicitud de pago es rechazada. Si dices “destrato” frente a alguien del sector inmobiliario, rápidamente notará que conoces el área. Así vamos descubriendo que cada sector tiene su propio lenguaje, y comprenderlo es una forma poderosa de generar conexión.

Hay varias cuestiones que considero muy valiosas, e incluso puedo hablar desde mi propia experiencia. Durante mucho tiempo, y a pesar de trabajar con estrategia, como mi área terminó muy vinculada a capacitación, entrenamiento e incluso clases de MBA orientadas a gestión de personas, tardé más de lo que debería en comprender algunos de estos puntos. Son aprendizajes que vamos incorporando con el tiempo. Y cuando lo entendemos, logramos presentar mucho mejor aquello que tenemos para aportar: nuestro valor, nuestras fortalezas y todo lo que podemos sumar. Y eso pasa directamente por técnicas de comunicación. Es necesario desarrollar escucha activa, empatía y muchas otras habilidades.

Y hay un punto final que acabas de mencionar y que también considero fundamental: la comunicación también comienza por la escucha. Muchas personas creen que comunicar es hablar, pero también es escuchar. Es diálogo, no monólogo.

Exactamente. Una vez escribí un texto bastante citado inspirado en una reflexión de Rubem Alves, quien decía algo así: siempre veo anunciados cursos de oratoria, pero nunca vi anunciado un curso de “escuchatoria”. Sería un curso para aprender a quedarse en silencio y escuchar al otro. Y esa es una capacidad que necesita desarrollarse. Yo mismo terminé buscando técnicas para entrenarla, pero es mucho más difícil de lo que parece. Por eso hablamos de escucha activa. Tenemos que hacer el esfuerzo consciente de no hablar de inmediato, de contener impulsos y gestionar emociones. Ahí entran la inteligencia emocional y muchos otros aspectos.

Podríamos quedarnos aquí mucho más tiempo, pero ya nos estamos acercando al final. Me gustaría que compartieras con nosotros esas lecciones aprendidas sobre la aplicación de este concepto: los mayores desafíos que traen tus alumnos desde sus empresas de origen. ¿Cómo lo están implementando? ¿Con qué dificultades se están encontrando? ¿Y qué sugerencias has aportado frente a esa práctica? Cuéntanos un poco de lo que has visto en las aulas.

Bueno, vamos allá. Me gusta mucho una frase que descubrí en internet, compartida por Richard, empresario del área de EdTech, y atribuida al profesor portugués José Pacheco, que dice: “Profesores del siglo XX enseñan a alumnos del siglo XXI con técnicas del siglo XIX”. Es una ecuación que no cierra. Esa idea de que el profesor habla, el alumno copia y luego rinde un examen para medir su capacidad de escribir lo que el profesor quiere leer, eso ya quedó atrás. Si hablamos de educación escolar, hoy ya existen métodos diferentes. Yo tuve el privilegio de estudiar en un colegio bastante vanguardista en ese sentido: UERJ. En lugar de hacer una redacción puramente técnica, debatíamos un tema, escribíamos sobre él y, después de discutirlo en grupo, volvíamos a escribir. Es decir, hacíamos algo muy distinto a simplemente escuchar al profesor y repetirlo en el papel.

Y cuando llevamos esto al MBA o a la educación ejecutiva, se vuelve aún más crítico. Porque, en primer lugar, la persona tiene el foco puesto en el trabajo la mayor parte del tiempo. Además, enfrenta una serie de problemas que necesita resolver. Entonces, cualquier conocimiento que no aporte valor tangible o que no pueda aplicar de alguna manera en el corto o mediano plazo genera una barrera natural para el aprendizaje. Claro que existen contenidos importantes, y por eso diferenciamos capacitación de desarrollo. La capacitación responde al presente; el desarrollo prepara para el futuro. Capacitas en planillas de Microsoft Excel y desarrollas liderazgo. Son competencias distintas, cuyos resultados aparecen en momentos diferentes.

Esa cuestión de que lo expositivo sea el principal punto de partida para aprender ya necesita ser replanteada. Por eso me gusta mucho trabajar con simulaciones y proyectos prácticos. Incluso el aprendizaje entre los propios alumnos cambia completamente.

Lo que ocurre es que, en el siglo XIX e incluso en gran parte del siglo XX, las personas tenían otra relación con el tiempo y con la educación. Hoy aprendemos de manera diferente. No se puede pretender que una clase siga siendo igual a como era hace 150 años.

Por ejemplo, grabé un video de menos de diez minutos sobre Balanced Scorecard. Probablemente, si alguien ve ese video, aprenderá más sobre Balanced Scorecard que en media hora de clase conmigo. Porque en una clase presencial yo determino el horario y la persona necesita adaptarse. Pero cuando existe la posibilidad de aprender en el momento que la persona elige, cuando mejor le conviene y cuando realmente puede concentrarse, el aprendizaje mejora mucho más.

Hoy hablamos mucho de educación centrada en el alumno y de metodologías activas, pero en la práctica muchas veces seguimos con alguien hablando al frente. Si realmente entendemos que el proceso depende del interés del alumno, necesitamos ofrecer alternativas. Plantear un desafío práctico para que la persona lo resuelva es una forma muy poderosa de aprender.

Por ejemplo, cuando doy clases sobre Canvas, no me dedico a explicar el Canvas paso a paso. En cambio, invierto el 80% de mi tiempo preparando la clase: tomo preguntas de libros, las mejoro, las hago más intuitivas, las adapto al lenguaje cotidiano de las personas, recojo feedback de alumnos, ajusto el modelo y lo modifico para que sea más claro. Entonces, cuando llega la clase, gran parte del trabajo ya está hecho. Es como la frase atribuida a Abraham Lincoln: “Si me dieran ocho horas para derribar un árbol, usaría siete afilando el hacha”. Eso es exactamente lo que hago: preparo preguntas para que la persona piense y construya respuestas. En lugar de llegar y explicar todo paso a paso para recién después pedir que actúe, ya presento algo desafiante desde el inicio. A veces el grupo siente que cayó de paracaídas, pero es justamente lo que funciona. Rescatas el conocimiento que la persona ya tiene dentro de sí, su experiencia práctica, y le presentas un desafío real para resolver en equipo. Uno ayuda al otro, y así surge un aprendizaje colaborativo entre las personas.

No se puede llegar y pensar que el profesor es el único poseedor de todo el conocimiento. Si voy a hablar sobre pipeline de liderazgo o dar una clase sobre Balanced Scorecard, necesito ofrecer algo que aporte más valor que los propios videos de los creadores de esos modelos. Tengo que hacer algo diferente.

En mi área de comunicación, por ejemplo, trabajé mucho con entrenamientos comerciales, y es un campo donde muchas personas fracasan al capacitar vendedores. El vendedor tiene metas, presión de tiempo y resultados. Allí el gran desafío es captar la atención y generar aprendizaje útil. Eso forma parte de lo que llamamos metodologías activas.

Perfecto. Creo que el ámbito académico viene repensando esto poco a poco: el posicionamiento del cliente, que en este caso es el alumno, y el lugar que debe ocupar dentro del proceso. Hasta ahora, el enfoque estuvo muy centrado en el contenido y en su calidad, pero poco centrado en la forma en que ese contenido se entrega.

Y para cerrar, ¿qué recomendación darías a las personas sobre la implementación de un pipeline de liderazgo? ¿Qué consejos compartes desde el aula y desde lo que observas en el mercado que realmente funcionan? Claro que no resolveremos todas las dudas, pero sí una ruta inicial sobre qué debería hacer una persona.

Bueno, creo que hay dos puntos fundamentales. El primero es esta idea inicial de contar con planes de carrera y desarrollo profesional claros, donde la persona pueda avanzar por ambos caminos. Por ejemplo, puede seguir una trayectoria como especialista. Y aunque a veces la propia estructura de la empresa no contemple ese crecimiento interno, debería existir al menos una estructura que le permita salir y actuar como profesional independiente o prestador de servicios. Es decir, la empresa puede crear modelos donde esa persona continúe aportando como especialista externo, manteniendo su foco técnico y, al mismo tiempo, generando valor para la organización.

Y hoy nuestras leyes laborales comienzan a incorporar algunos aspectos que facilitan este tipo de dinámicas.

Exactamente. Siempre digo en tono de broma que la tercerización es algo muy simple: en lugar de hacerlo internamente, compras algo ya hecho. Para la empresa, muchas veces eso es lo que sucede.

Un segundo punto es la forma de realizar las evaluaciones. Es importante construir una ruta clara para quienes seguirán la trayectoria gerencial, sin descuidar tres aspectos fundamentales. El primero, como señala el propio modelo de pipeline de liderazgo, es dar una gran atención a la asignación del tiempo, incluso evaluando a la persona para ayudarla a desarrollarla.

La asignación del tiempo es diferente de la gestión del tiempo. La gestión del tiempo es una competencia que normalmente se menciona cuando una persona tiene muchas demandas y necesita organizarse. La asignación del tiempo, en cambio, tiene que ver con cuáles son sus prioridades. Una persona puede gestionar muy bien su tiempo, pero tenerlo mal asignado. Y también puede ocurrir lo contrario: alguien que lo asigna correctamente, pero lo gestiona mal. En este caso, lo importante es observar cómo distribuye su tiempo, en qué lo invierte y a qué realmente le dedica energía. Eso se percibe claramente en el comportamiento cotidiano. La asignación del tiempo es un factor que muchas veces no se trata como prioridad, aunque Ram Charan sostiene que representa aproximadamente un tercio de la evaluación.

Y un tercer punto es el sistema de creencias y valores. Los valores corporativos están relacionados con aquello que la organización entrega al cliente. Pero cuando hablamos de sistema de creencias y valores, nos referimos a que la persona se perciba como líder, valore el éxito de los demás y actúe en coherencia con esa visión. Los valores son difíciles de evaluar porque son intangibles. Por eso, es necesario observar el comportamiento de la persona para intentar comprender su mindset, su modelo mental y cómo eso se refleja en la práctica. Entonces, Ram Charan plantea tres grandes pilares de evaluación: competencias (skills y habilidades), asignación del tiempo y valores.

Dentro de esas competencias, y justamente por ser mi área de especialidad, doy un destaque especial a las habilidades de comunicación. Considero que son esenciales. Traduje el Manual del nuevo gerente y el autor mencionaba cosas muy simples: ¿qué necesita saber un gestor? Planificación y comunicación. Todo lo que hacemos termina llegando a esos dos puntos, que representan la teoría y la práctica. Yo lo resumo como el “por qué” y el “cómo”. Hay aspectos que la persona va a ejecutar, y la planificación está más vinculada a las hard skills. Pero también necesita comunicación para lograr que otras personas lleven adelante ese plan. Si alguien planifica solo para sí mismo, probablemente está actuando dentro de una trayectoria de especialista. Pero cuando hablamos de liderazgo, necesito tomar mi planificación y lograr que mi equipo compre esa idea, la entienda y la ejecute conmigo.

Creo que esos tres puntos son fundamentales: las competencias, la importancia de la comunicación, la asignación del tiempo y el sistema de creencias y valores como criterios de evaluación o incluso de promoción. En general, es justamente allí donde veremos si el pipeline de liderazgo funciona o no.

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