El tema de esta semana es una pauta de discusión que da mucho de qué hablar: ¿cómo hacemos para insertar a jóvenes profesionales en el mercado laboral? Con un ingrediente extra, que es toda esta cuestión de la pandemia.

Percibimos que muchos de estos jóvenes profesionales nunca tuvieron experiencias corporativas, no tienen la menor idea de qué hacer ni cómo actuar, y escuchamos una historia de un gran socio, B. Braun, al respecto.

Ellos tenían un programa funcionando a toda marcha, un plan de desarrollo muy bien estructurado y, de repente, llegó la pandemia. Entonces, ¿qué hacer?

Invitamos a Letícia Perozo, Coordinadora de Entrenamiento y Desarrollo, Cultura e Innovación, y a Reinaldo Barranco, Director de Recursos Humanos y Comunicación Corporativa.

Ambos, muy generosamente, nos cedieron espacio en sus agendas para contarnos un poco cómo fue esa jornada: cómo hacer para acompañar a personas tan jóvenes, tan talentosas y tan llenas de ganas, en un entorno totalmente remoto.

Antes de entrar en el tema, me gustaría que se presentaran y nos contaran un poco quiénes son ustedes.

Letícia:

Buenas tardes, Débora. Yo agradezco la oportunidad de estar compartiendo e intercambiando un poco de nuestros aprendizajes. Porque cuando hablamos, también aprendemos. Gracias por la oportunidad, gracias a Clave.

Bueno, soy profesional de Recursos Humanos desde hace aproximadamente unos 12 años y en B. Braun trabajo desde hace 8 años. Construí gran parte de mi carrera aquí. Soy profesional formada en el área de educación, estudié Pedagogía y terminé especializándome en el área de Recursos Humanos, que fue el área de la que me enamoré. Y en los últimos dos años descubrí, en realidad me redescubrí, dentro de la carrera de HR con innovación.

He venido incorporando mucho de los modelos ágiles y de cómo Recursos Humanos apoya estratégicamente a las áreas de negocio a través de métodos. No solo mirando a las personas y la gestión de personas, sino también a través de metodologías ágiles y de cómo transformamos la cultura para este nuevo escenario, para este nuevo mundo, que es un mundo totalmente complejo, muy incierto, ambiguo y completamente volátil.

Hoy mi desafío es justamente hacer toda esa intersección: desarrollar personas y desarrollar cultura para que podamos seguir actuando dentro de este modelo de sociedad más complejo.

Reinaldo:

Débora, gracias también por la invitación. Creo que forma parte de nuestra esencia, primero como profesionales de Recursos Humanos, compartir nuestro conocimiento y aprender con todas las personas con las que tratamos diariamente. Creo que eso nos sucede naturalmente y forma parte de nuestro ADN querer hacer eso también con otras personas. Entonces, nuestro primer deseo con esta conversación es justamente compartir.

Segundo, creo que siendo parte de B. Braun también llevamos eso en nuestra esencia como organización. Uno de nuestros pilares es lo que llamamos sharing expertise, que para nosotros significa compartir conocimiento de cualquier naturaleza. No es necesario ser un experto; cualquier nivel de conocimiento puede compartirse. Y cuanto más compartes, más transformas el mundo, que también es una de nuestras premisas. Uno de nuestros grandes valores como organización es transformar la sociedad, contribuir al bienestar de la sociedad de cualquier forma. Por eso, compartir para nosotros es un placer. Muchas gracias por la invitación.

Yo también soy pedagogo, igual que Leticia Perozo. Trabajo en el área de Recursos Humanos desde hace casi 30 años y estoy en B. Braun desde hace casi 3 años. Para mí fue una experiencia muy positiva llegar a una empresa como B. Braun. Originalmente tengo una trayectoria muy fuerte en el sector de petróleo y gas, pero después terminé migrando al sector de productos médicos, que es nuestra área aquí en B. Braun, y realmente es apasionante.

Yo diría que creamos una identidad con cada sector en el que trabajamos y, esencialmente, con B. Braun yo construí una identidad muy fuerte, porque creo que aquí dentro existe un ADN muy interesante. Nuestro propósito —y voy a hablar un poco de eso también, al igual que Leticia Perozo a través del programa de jóvenes— de conectarnos y hacer el bien a las personas, principalmente en el momento en que más lo necesitan, que es cuando están buscando salud, es tan fuerte que contagia a las personas dentro de nuestra organización. Se crea un clima organizacional muy fuerte de realmente querer hacer el bien, de estar conectados con eso. Yo percibo muy claramente ese clima organizacional dentro de B. Braun cuando nos despertamos por la mañana y vemos el entusiasmo de todos por venir a trabajar aquí, trabajar mucho y hacerlo bien. Durante la pandemia, seguimos trabajando intensamente para sostener toda la necesidad que el mercado exigía, y continuamos trabajando felices por nuestro propósito. Y eso es muy potente, es muy fuerte. Va a ser un placer hablar de eso.

Voy a tomar ese punto que mencionaste sobre el ADN y sobre estar apasionado por lo que uno hace. Y como hoy estamos aquí para hablar de jóvenes talentos, ¿qué mirada tienen ustedes sobre estos jóvenes talentos? ¿Cuál es el papel de estos jóvenes hacia el futuro, pensando no solo en hoy, sino también en los próximos años? ¿Cómo ven ustedes a los jóvenes talentos?

Reinaldo:

Creo que tenemos una mirada muy particular sobre el joven talento. Y del mismo modo en que hablé con entusiasmo sobre la organización, también somos una organización con mucha tradición. Somos una empresa familiar, no una empresa de capital abierto, y tenemos tradiciones familiares de la familia Braun muy fuertes e instaladas dentro de la organización. Con eso, terminamos siendo una organización muy tradicional.

Y eso es muy bueno para ciertos valores, ciertos conceptos y algunos comportamientos que tenemos como organización. Principios éticos, principios de compliance, todo eso es muy fuerte dentro de B. Braun. Pero tampoco voy a negar que eso hace que, a veces, la organización quede extremadamente atada a algunos modelos quizá más tradicionales de lo que deberíamos tener para el momento que estamos viviendo y para un mercado cada vez más acelerado. Entonces creo que, para nosotros, traer al joven y tener al joven dentro de la organización es traer una mirada diferente. Es incorporar un grupo de personas que tal vez vivió y nació principalmente en una generación completamente distinta a la mayoría de las personas que hoy están o estuvieron dentro de B. Braun.

Justamente por haber nacido en un momento diferente, en una generación diferente, logra traer formas distintas de pensar, maneras diferentes de interactuar con las nuevas tecnologías y capacidad para repensar procesos desde un ángulo diferenciado. Algo que quizá para nosotros, que llevamos más tiempo involucrados en los procesos y no nacimos en esa generación, puede ser un poco más difícil de hacer en esa transición.

Para nosotros, ese joven que traemos a la organización es alguien en quien, primero, depositamos una expectativa, y también una gran responsabilidad. Terminamos confiándole la misión de ayudarnos a ser ese vínculo de transformación dentro de la organización, y eso requiere mucho cuidado.

No sirve traer a un joven que simplemente venda la idea de ser disruptivo, de romper con todo o de traer solo conceptos nuevos, pero que no trabaje también con alineación, respeto y observación de lo tradicional que ya existe en la organización. Por eso digo que su responsabilidad es muy grande. Viene a ayudarnos a transformar, y esa es claramente nuestra mirada sobre los jóvenes: necesitamos eso dentro de la empresa. Pero, al mismo tiempo, también es un joven que debe tener respeto por la historia, por la trayectoria y por la tradición que tenemos dentro de la organización. No es una tarea fácil para él, no. Pero creo que es extremadamente interesante y muy desafiante.

Sin duda. Cuando hablas de que no es una tarea fácil, más aún si pensamos en un joven profesional, que llega con muchas ganas y sin algunos vicios que con el paso de los años uno va adquiriendo. Y ustedes tuvieron un desafío extra: capacitar e integrar a estas personas, desarrollarlas y lograr que entendieran eso que mencionaste de una manera práctica.

¿Cómo fue ese proceso? ¿Qué medidas adoptaron para promover tanto la integración como el desarrollo de este grupo que llegó lleno de ganas de hacer?

Reinaldo:

Voy a introducir esta pregunta, pero le voy a pasar la pelota a Leticia Perozo. Ella va a poder contarnos sobre todos estos cambios que tuvimos que hacer con mucha más propiedad, porque estuvo mucho más cerca de este proceso.

Vamos a hablar con sinceridad. Cuando estructuramos nuestro programa de jóvenes talentos, comenzamos a diseñarlo a fines y mediados de 2019, y avanzamos hasta más o menos octubre para definir los plazos. Luego, en noviembre, definimos el grupo final de jóvenes que queríamos traer a nuestra organización.

Hasta ese momento, Débora, teníamos el programa 100% armado en nuestra cabeza: cómo serían todos los pasos durante los próximos dos años. Y, de repente, todo cambió. Todo lo que estaba definido, planificado y organizado cambió con la pandemia. Entonces, para nosotros también fue un gran aprendizaje. Nos vimos completamente despojados de todo lo que habíamos planeado, enfrentando un momento en el que no había absolutamente ningún plan.

Y ahí es donde creo que está la belleza de lo que hoy estamos compartiendo, que Leticia Perozo va a explicar con muchos más detalles: cuánto también nosotros tuvimos que ser ágiles y reinventarnos. Porque no fue fácil, fue una tarea completamente disruptiva para todo lo que yo había hecho en mi vida, y estoy seguro de que para Leticia también. Le paso la palabra a ella, porque creo que lo contará con mucha más propiedad que yo.

Letícia:

Yo creo que un buen desempeño de nuestro programa, e incluso nuestra rapidez para hacer las adecuaciones de desarrollo necesarias durante el período de pandemia, se debió mucho a la forma en que el programa fue construido.

Recibimos el desafío de crear un programa disruptivo, porque, a diferencia de los programas más clásicos del mercado, el trainee de B. Braun no llegaba para formar parte del headquarter en un primer momento ni de las áreas de negocio. Él llegaba para sentir el dolor del cliente. El punto inicial de esta jornada de desarrollo fue el área de ventas, fue experimentar ventas.

Construimos todo un proyecto en el que teníamos muy claro nuestro propósito, que era: transformar la vida de miles. Entonces, toda la construcción del proceso de selección, toda la etapa inicial de onboarding y el desarrollo vinieron guiados por ese propósito. Cuando comenzamos 2020, en medio del camino fuimos frenados por la pandemia.

Y ahí, de este lado, hablando del equipo, tuvimos una gran rapidez para mirar el proyecto y rediseñarlo. Y del otro lado, teníamos una receptividad enorme de los jóvenes, porque estaban deseosos de entregar lo mejor de sí.

Fue entonces cuando discutimos internamente y dejamos en manos de estos jóvenes el desarrollo de algunos proyectos: proyectos que B. Braun no tenía brazos suficientes en ese primer momento para conducir o ejecutar, o proyectos que necesitaban justamente esa voluntad de hacer que hoy tiene la nueva generación.

En la secuencia, tuvimos algunas iniciativas. Iniciamos el programa con 20 jóvenes, de una población de más de 11 mil candidatos, y cuando se sumergieron en nuestro universo —que es el universo del mercado de la salud, una empresa familiar, con una cultura más tradicional— también comenzamos a percibir que durante ese proceso de desarrollo necesitábamos trabajar el elemento de Inteligencia Emocional, el control de la ansiedad y de qué forma adecuar su influencia. Porque para el joven es muy natural conectarse con el CEO, con el CFO de otra subsidiaria del grupo. Y eso sucedió. Pero para nosotros, que tenemos un perfil un poco más tradicional, una cultura un poco más clásica y matriarcal, era como: caramba, una persona que acaba de llegar y ya se está conectando con el CFO de otra unidad. Entonces, hubo un trabajo de articulación que Recursos Humanos tuvo que hacer junto con los interlocutores internos, para que pudiéramos dar voz y protagonismo —algo que ya viene en la esencia de esta juventud, pero entendiendo también cómo nosotros, con nuestras referencias y con aquello con lo que crecimos corporativamente en este mercado, nos adaptamos a esa nueva dinámica.

La verdad es que la sociedad, y no solo el mercado laboral, está cambiando muy rápido, y va a ser muy natural que logremos incorporar esa flexibilidad. No se trata, como dijo Reinaldo Barranco, de poner a B. Braun de cabeza. Creo que tenemos que respetar mucho nuestra historia y nuestra cultura. Pero también entender cómo traemos ese equilibrio. Y el programa de desarrollo actual, que está recién lanzado y funcionando en esta segunda etapa, contempla justamente esas conexiones: escuchar la necesidad interna, escuchar a nuestro stakeholder, poder hacer los enlaces con los ejecutivos y middle managers que apoyan el programa y, del otro lado, dar soporte. Y ahí estamos hablando básicamente de Power Skills. Ni siquiera estamos hablando de Hard Skills; estamos hablando mucho más de comportamiento. Entonces entendimos que era mucho más importante prestar atención a esos elementos que sostener entrenamientos clásicos que, en este primer momento, no agregarían valor.

Claro que ellos también forman parte, pero percibimos que la mayor necesidad estaba conectada con las Power Skills.

Es muy actual lo que traes sobre Power Skills, porque hasta entonces hablábamos mucho de hard y soft skills, ¿verdad? Y hoy comenzamos a mirar un poco más cuáles son mis características como profesional que impactan el negocio, y de qué forma trabajamos eso.

Hay un despertar, un despertar muy interesante, diario, de la gente, de Recursos Humanos, sea cual sea el nombre que las personas quieran darle, pero con esa mirada de cómo traer todo eso y potenciar todo lo bueno que las personas tienen, para generar cada vez más protagonismo y cada vez más responsabilidad por sus acciones. Muy interesante, y me imagino que esta jornada de ustedes haya sido súper desafiante.

Reinaldo:

Perdón por interrumpirte, pero me gustaría complementar un punto que mencionó Leticia Perozo, que creo que fue una feliz coincidencia. No había nada que imagináramos que pudiera suceder de esa manera. Allá atrás, cuando comenzamos a idealizar el programa, también creamos un mindset disruptivo, como Leticia comentó, intentando ofrecer un atractivo para los jóvenes que no fuera un programa clásico, en el que la persona llega, se conecta con un área específica y comienza a desarrollarse.

Ahí nos encontramos con la primera dificultad de creación, y fue cuando surgió el propósito: transforma la vida de miles, justamente para generar esa conexión muy fuerte con el cliente. Cuando luego, como Leticia nos contó, ya no fue posible permitir que tuvieran esa conexión directa con el cliente, ese propósito de transformar la vida de miles terminó siendo muy poderoso para despertar justamente esta cuestión del emprendimiento joven. Todo cambió. Necesitábamos desarrollar nuevas competencias aquí dentro, necesitábamos aprovechar el momento para impulsar algunos proyectos, ya que ciertas actividades —especialmente las de campo— se habían detenido. Entonces nos volcamos al aprendizaje, al mantenimiento, a enfocarnos en algunos cambios de procesos que hacía mucho tiempo no tocábamos. Y todo eso lo conectamos con ese tema de transformar la vida de miles. Todo lo que queríamos mejorar internamente estaba vinculado con mejorar también los productos y servicios que entregamos a los clientes. Y ellos ya estaban familiarizados con ese sentimiento por haber conocido un poco del mercado.

Entonces fue mucho más fácil que asumieran el protagonismo, no solo en proyectos dirigidos a la organización, sino también en proyectos dirigidos a la propia sociedad, para combatir el COVID. Hubo proyectos desarrollados aquí por los jóvenes relacionados, por ejemplo, con una especie de “Waze del COVID”, que desarrollaron en alianza con universidades, sin la menor interferencia de nuestra parte. Después vinieron a conectarse con nosotros para pedir algún apoyo organizacional, aprovechando nuestra estructura de comunicación corporativa o de marketing, para darle mayor alcance a su proyecto.

Ellos también se conectaron con proyectos sociales de la empresa, intentando llevar un poco de apoyo a las comunidades donde estamos insertos, a causa del COVID. Entonces, yo creo que nada sucede por casualidad, fue una feliz coincidencia. Creo que la inspiración de haber creado un programa allá atrás, en 2019, pensando en transformar la vida de miles, se conectó muy fuertemente también con el momento que estábamos viviendo como organización. Le dio un poco más de significado a esto de: ok, ya no tengo más el programa de Trainee en el modelo tradicional, pero todavía tengo innumerables oportunidades. Yo creo que eso fue lo que más nos ayudó durante este período de pandemia: que ellos continuaran súper comprometidos y súper motivados en seguir creando y queriendo desarrollar algo. Y sigue siendo así. Ahora, en este momento, estamos exactamente en la fase 2 del programa, en la que ellos se conectaron con algunas áreas específicas. Ya no irán más al campo, porque el campo también tiene sus restricciones para recibir personas en hospitales, etc. Entonces logramos orientarlos ahora un poco más hacia las áreas. Pero llegaron a las áreas con ese mismo sentimiento de: yo creo que puedo transformar la vida de miles, yo creo que lo que hago aquí puedo ser protagonista de una mejora para esta empresa, y en consecuencia para el mercado, y en consecuencia para las personas que utilizan nuestros productos. Eso ha sido hasta ahora la fuerza impulsora de estos jóvenes. Entonces creo que fue una feliz coincidencia, una gran inspiración en 2019 para crear este programa, y que nos ha sostenido en el programa y también en el interés de los jóvenes por él mientras están aquí con nosotros. Y hasta ahora, ha funcionado muy bien.

Ustedes terminaron aprovechando características de estos profesionales que ya son nativos digitales, que piensan soluciones por sí mismos, soluciones relevantes pensando en el futuro, pensando hacia adelante, en cuál impacto generar, pensando en la comunidad. Entonces, ese despertar que ustedes plantearon allá al inicio del proyecto, yo creo que fue fundamental.

Pero cuando contamos una historia, vemos que no todo son flores. ¿Cuáles fueron los principales aprendizajes de ustedes pensando en esta jornada? Sabemos que todavía no terminó, pero pensando en todo lo que ocurrió hasta hoy.

Reinaldo:

Voy a responder por mí, y creo que Leticia Perozo también podrá responder mucho desde su experiencia, por estar mucho más cerca de este programa. Pero creo que, para mí, el gran aprendizaje no solo de este programa, sino de todo el concepto de la pandemia, fue el reaprender y el cocrear. Creo que eso se instaló en nosotros de una forma absurdamente fuerte dentro de este programa. Entonces, todo lo que hemos desarrollado en favor de este programa para estos jóvenes, y que también estamos llevando a otras áreas de Recursos Humanos o de proyectos, ha estimulado muy fuertemente la cocreación.

Entonces, para mí, el primer gran aprendizaje fue cocrear. Y el segundo gran aprendizaje —y no lo digo solamente por el programa, sino también por el momento que vivimos— fue cuánto nosotros, organizaciones grandes, personas con trayectoria dentro de las organizaciones, con carreras sólidas, somos capaces de reinventarnos.

De una manera muy rápida conseguimos pensar en formas diferentes de trabajar, formas diferentes de gestionar proyectos. Aquellos que ya no tenían sentido logramos pausarlos, y nadie murió por eso; muy por el contrario, seguimos viviendo. De cierta manera, necesitamos dejar cosas de lado para entender que tenemos ese potencial, que tenemos esa capacidad como personas y como profesionales, y la exploramos de una manera interesante.

Nuestro tercer gran aprendizaje, que creo que todavía no está completamente consolidado y tal vez sea el más difícil de todos, es saber aprovechar esta experiencia —una experiencia hacia la cual fuimos impulsados—, extraer lo mejor posible de ella y transformarlo en algo permanente, transformarlo en algo institucionalizado dentro de las empresas o dentro de nuestra vida profesional.

Si no tenemos esa mirada crítica, y si no permitimos que nos distanciemos de aquello que fuimos capaces de hacer en todo este momento, vamos a terminar perdiendo una gran oportunidad de ser mucho más eficientes, mucho más simples, mucho más directos y mucho más orientados a atender al cliente en la urgencia que el cliente tiene. Y especialmente en nuestro negocio, demostramos ser capaces de hacerlo en un momento de mucha dificultad. Entonces, para mí, la tercera gran lección es no perder eso. Y todavía estamos intentando aprender cómo hacerlo.

Letícia:

Lo que Reinaldo Barranco trajo son elementos muy significativos durante el proceso. El punto que yo destaco es la flexibilidad y la rapidez para los cambios. Estos dos elementos, que se conectan con la tríada que Reinaldo mencionó, son importantísimos para quien está conduciendo el proyecto, para el equipo de Recursos Humanos —que es el gran guardián del programa Trainee— y para la organización, mirando a nuestros líderes.

¿Y por qué hablo de flexibilidad para el cambio? Porque no es fácil, mirando nuestra cultura, gestionar líderes con experiencia y de otras generaciones junto con jóvenes que tienen tanto entusiasmo, garra y flexibilidad para transitar entre todos los escenarios y áreas. Entonces, nuestra rapidez y nuestra flexibilidad nos permitieron readecuar y readaptar todas las necesidades del proyecto que el liderazgo necesitaba. Hablando ahora para la comunidad de Recursos Humanos, eso es un factor importantísimo para la calidad de cualquier proyecto, de cualquier programa. Porque, cuando hablamos de liderazgo, necesitamos tener todas las habilidades para hacer las conexiones correctas: conectar a los líderes, dar feedback, llamar a la responsabilidad en el momento adecuado y hacer ese enlace con quien está llegando. Son elementos que yo complemento de esta jornada, que para nosotros fue riquísima.

Si fuéramos a hablar sobre el tema liderazgo y los impactos de todo esto, tendríamos horas y horas más de conversación. Pero para ir cerrando, me gustaría que dejaran consejos para quienes necesitan implementar un proceso de desarrollo. Pensando en este público, que es un público tan joven, ¿cuál es la recomendación de oro? Independientemente del tamaño de la compañía, ¿cuál sería el consejo que fue la gran clave del éxito del programa?

Reinaldo:

Yo creo que hablé un poco de eso en mi respuesta anterior: cocrear. Estos jóvenes que queremos traer aportan mucho contenido, tienen una experiencia, una vivencia, nacieron en una época diferente a la nuestra.

Entonces, construye ese programa, esos lineamientos, trae la estructura principal de ese programa, pero no creas que un programa queda cerrado al 100%. Deja varias aristas abiertas para que, basándote en los deseos, en la experiencia y en lo que ese joven cree que puede agregar de valor, él construya contigo la parte final de ese programa. Deja algunas páginas en blanco para que puedas preguntarle a ese joven cómo pueden finalizar ese programa juntos. Pregúntale cómo se ve, cuál es la mejor forma en que aprende.

La riqueza de ese joven es tan grande que él mismo va a saber darte algunas respuestas sobre cómo le gustaría diseñar parte de ese programa contigo. Entonces mi consejo sería ese: ten una línea maestra de áreas que sabes que son esenciales, pero el resto puedes completarlo con la forma en que ellos les gustaría avanzar. Nosotros aprendimos mucho con ellos.