La importancia de un buen liderazgo para que las empresas alcancen el éxito y se mantengan exitosas es innegable. Por eso, existe un gran esfuerzo por parte de las compañías para desarrollar a sus líderes.

Aunque las atribuciones del liderazgo varían según cada organización, Ram Charan sostiene que existe un camino común que todos los profesionales deben recorrer para estar preparados para posiciones de mando, lo que él denomina pipeline de liderazgo.

Esta semana invitamos a Eduardo Refkalefsky, Profesor Asociado de la Escuela de Comunicación de la UFRJ, para conversar con nosotros.

Hola a todos, es una maravilla tenerlos aquí con nosotros. Y hoy estoy aquí con un invitado que vino a competir conmigo en la categoría de apellidos difíciles. Eduardo, ¡cuéntame cómo se pronuncia ese apellido! Muy, muy feliz de tenerte aquí con nosotros. Estamos con un profesional que es PhD, con varias experiencias en el mercado dentro de entrenamiento, desarrollo y consultoría; además es profesor asociado de la UFRJ y hoy nos honra con su presencia para hablar sobre pipeline de liderazgo. Empecemos, Eduardo. Cuéntanos un poco sobre ti, comparte algo de tus experiencias antes de entrar en el tema.

Bueno, mi formación universitaria fue en periodismo, y después terminé trabajando como periodista en el área de Economía y Administración. Luego, para trabajar con la parte publicitaria y de marketing de vehículos y revistas, especialmente en esa área administrativa y económica, terminé comenzando a trabajar con consultoría de marketing y consultoría gerencial.

Lo que traigo desde atrás es siempre la importancia de la competencia o skill relacionada con la comunicación, que veo como algo muy relevante hoy en día.

Creo que, aunque no ingresé teniendo una formación en administración u otras áreas similares, sí hice rápidamente maestría y doctorado sin pasar por un MBA, y eso me permitió traer esta cuestión de la competencia en comunicación, que es algo importante. Y el propio pipeline de liderazgo tiene eso como un punto fundamental.

Perfecto, entonces empecemos. Cuéntame un poco cómo la ciencia puede ayudar en la construcción de ese pipeline de liderazgo. E incluso, tal vez haya alguien escuchando nuestro podcast que todavía no sepa qué es un pipeline de liderazgo.

Entonces, ¿cómo la ciencia construye y apoya esa estructura y qué es exactamente un pipeline?

Bueno, pipeline sería como una tubería, así que es incluso un término difícil de traducir al portugués. Podría ser un titular muy interesante: “el liderazgo entró por el tubo”, digámoslo así. Es curioso que en una de las ediciones en portugués, en lugar de poner tubo, pusieron pajita. El concepto creado por Ram Charan y otros autores entiende lo siguiente: esa idea de liderazgo, y cuando hablamos de liderazgo dependerá mucho del nivel jerárquico que tengas, del cargo que ocupes, porque eso cambia completamente el alcance. Entonces, una de las limitaciones de cómo trabajamos el tema, y de cómo mucha gente trabaja el tema liderazgo, es decir: el líder tiene que tener esto, tiene que ser proactivo, etc. Pero cuando comenzamos a mirar con lupa, vemos que los alcances son muy diferentes. Por ejemplo, una de las cosas importantes que ellos dicen sobre el pipeline de liderazgo es analizar cómo la persona asigna su tiempo. Claro, todo líder y todo profesional debe saber administrar bien el tiempo, debe tener una buena gestión del tiempo, hacerlo rendir; eso es algo genérico.

Ahora, si vamos al alcance específico del nivel en el que la persona está, por ejemplo, alguien que recién empieza y dice: “todavía no lidero a nadie”. Bueno, está liderándose a sí mismo, y eso ya es bastante difícil. Hay personas que pasan toda la vida y no logran liderarse a sí mismas, no tienen disciplina. Entonces, para esa persona, liderarse a sí misma significa lograr autocontrol, tener disciplina, horarios, cumplir plazos, que son cosas importantes. Después recién puede comenzar a pensar en otros puntos. Ahí estaría pasando al segundo nivel, cuando lidera a otras personas, cuando lidera un equipo.

Y esa persona que lidera equipos ya necesita otro punto que la primera no necesita: la asignación del tiempo. Necesita, por ejemplo, destinar tiempo para orientar, hacer una especie de coaching, brindar mentoría, resolver dudas y dar feedback a los equipos.

Entonces, en la traducción de la primera edición lo llamaron “aplicación del tiempo”, lo cual es horrible. La segunda edición puso “gestión del tiempo”, que es un poco mejor, pero yo particularmente lo traduzco por cuenta propia como “asignación del tiempo”. Porque tomo la agenda de la persona para entender cómo está distribuyendo su tiempo. Puede gestionar muy bien el tiempo, pero distribuirlo mal; es decir, el tiempo está mal asignado para el cargo que ocupa.

Entonces, cuando comenzamos a trabajar de una manera más específica, dejamos un poco de lado ese discurso de que la administración se volvió algo pop, popularizado. Todo el mundo sabe hablar de emprendimiento, todo el mundo sabe qué es una startup, pero muchas veces eso tiende a ser superficial, o a pensar que el liderazgo es solo una cuestión motivacional, de mindset o de modelo mental. Claro que son cosas importantes, pero eso sigue siendo solo una parte. Cuando lo estudiamos científicamente, comenzamos a entender qué es realmente el mindset desde lo psicológico, comprendemos las formas de administrar el tiempo y lo que muestran las investigaciones sobre eso. Entonces obtenemos un conocimiento más profundo que la ciencia aporta, para que no sea algo tan superficial y genérico como muchas veces vemos que sucede.

Algo que considero muy importante recordarles a las personas, y que muchas veces no logran percibir en innumerables casos, es que la gestión comienza exactamente en esa primera etapa: gestionar sobre uno mismo. Las personas siempre creen que, por no estar en una posición o no tener un cargo de liderazgo, todavía no les corresponde. Piensan que será el siguiente paso o el próximo cargo el que las preparará. Pero es justamente lo contrario. Si no empezamos ese desafío por nosotros mismos, desde el inicio, liderándonos a nosotros mismos, administrando nuestro tiempo y nuestras entregas garantizando calidad, ¿cómo vamos a hacerlo con los demás? Ese mindset es algo muy importante que las personas olvidan la mayoría de las veces.

Perfecto. Lo que sucede, a veces con la gente joven, es que uno de los problemas que tenemos al manejar un discurso excesivamente voluntarista y motivador, creyendo que la administración es solo eso, sin ciencia ni conocimiento detrás, es pensar que ya se puede mirar hacia adelante sin seguir los pasos necesarios. Y el pipeline muestra muy bien que existen varias etapas; es algo secuencial en lo que no se pueden saltar fases, porque eso aparecerá más adelante. Por eso incluso existen CEOs que arrastran fallas desde el comienzo, personas que no saben liderar un equipo.

Entonces la persona cree que llegará a la empresa y se convertirá en director en seis meses, y si eso no ocurre, se frustra. O entra en la empresa y se pregunta qué debe hacer para convertirse en gerente. La respuesta básica siempre comienza en el primer nivel, que es: haz muy bien aquello para lo que fuiste contratado. Tienes que entregar resultados, tienes que demostrar valor para luego tener legitimidad. Es más o menos como sucede en un equipo de fútbol. Para que un jugador sea líder, lo primero que necesita hacer es jugar bien, porque necesita tener la credibilidad de los demás. Si no la tiene, se vuelve complicado en ese aspecto.

Entonces, eso que mencionaste es importante: primero debes gestionarte a ti mismo, entregar resultados y luego agregar nuevas responsabilidades.

Perfecto. Hablemos un poco de esos desafíos. ¿Cuáles son los principales retos en la implementación de este modelo?

Creo que, desde el punto de vista estructural de la empresa, existen dos cuestiones. La primera es que el pipeline habla de un tipo de carrera específico: una carrera gerencial, de liderazgo, porque vas a trabajar con otras personas. Entonces necesitas habilidades e intereses que pueden desarrollarse. Y muchas veces la persona no quiere eso.

Por ejemplo: soy un excelente vendedor, me gusta hablar con clientes, pero como a la empresa le gusta tanto mi trabajo, me promueven para ser gerente de ventas. ¿Pero quién dijo que yo quiero eso? ¿Quién dijo que tengo preparación para eso? Y me promueven para hacer algo que nunca demostré que sabía hacer.

Las empresas necesitan tener flexibilidad, y hablamos mucho de la carrera en Y: o la persona sigue una carrera gerencial, o sigue una carrera de especialista. Yo quiero ser vendedor toda la vida, quiero ser médico para operar, quiero ser periodista para salir a hacer reportajes. Tenemos que dar espacio para eso. Entonces, ¿qué hacemos con ese vendedor? Lo promovemos a súper vendedor y no necesariamente a gerente de ventas. Le damos clientes difíciles, nuevas áreas, nuevos desafíos. Es decir, dentro de la estructura de la empresa debemos saber aprovechar estas dos visiones de carrera: la de quien seguirá una trayectoria gerencial y la de quien no lo hará y será especialista, alguien que utilizará muy bien su conocimiento técnico.

En un segundo punto, está la forma de detectar eso en las personas. Debes tener una estructura y evaluar bien para saber si la persona va por el camino correcto o no. Hay que analizar aptitud, interés y competencias. Es algo complejo porque existen muchas variables, y necesitas un mecanismo de evaluación que sea confiable y justo, que creo que es el punto fundamental.

Perfecto. Y mencionaste un punto que considero un error fatal y en el que durante mucho tiempo, e incluso hoy, muchas empresas siguen cayendo: promover al colaborador de alto desempeño, pero con bajo potencial de gestión. Son personas que no tienen aptitudes para liderar.

Tuve una experiencia en una entrevista con un candidato que había sido desvinculado de una empresa donde ocupaba un cargo gerencial, y la vacante que yo tenía era para especialista. Entonces él me preguntó: aquí, donde estoy haciendo esta entrevista, ¿es posible crecer como especialista? Porque mi salida de la empresa anterior fue porque no respondí bien al cargo de gestión, cuando ni siquiera lo quería. Pero como desempeñaba muy bien mi función, me fueron promoviendo, hasta que llegué a una posición para la que no era apto o no tenía las competencias necesarias.

Creo que ese es un error que muchas veces cometen las empresas. Pero comenzamos a ver otras formas de carrera, nuevas posibilidades de movimientos laterales, ampliando oportunidades, metas y también ofreciendo remuneraciones más sólidas, sin que la persona necesite crecer verticalmente.

Perfecto. Creo que tu ejemplo ilustra muy bien la situación. Porque cuando esa estructura no existe, para la empresa es un problema serio. Se pierde dos veces: se pierde un buen vendedor y no se gana un buen gerente de ventas. Lo que estaba funcionando bien se transforma en dos problemas.

¿Y qué conceptos de la academia podemos utilizar en la implementación de este proyecto?

Bueno, voy a hablar desde mi área: la comunicación. Realizo investigaciones académicas específicamente para entender cómo la comunicación, en los distintos niveles del pipeline de liderazgo y de la carrera, exige determinadas competencias específicas. Y una de ellas, que tal vez sea uno de los puntos más difíciles de manejar y que muchas personas aprenden solo en la práctica —aunque se menciona poco—, ocurre cuando llegas a ser un líder de cuarto nivel, es decir, líder de un área. Te conviertes en responsable de una especialidad dentro de la empresa. En un hospital, por ejemplo, jefe de UCI o jefe de Enfermería; director Comercial o director Industrial. En realidad, la persona pasa a cuidar de un área especializada completa.

¿Y cuál es la dificultad de ese líder? Ya no debe verse solo como integrante del área, sino empezar a pensarse como líder del área. ¿Y qué significa eso? No se trata solo de tener competencias genéricas que son importantes, como gestión del tiempo, comunicación o proactividad. No. Se trata de algo específico de la comunicación que yo llamo líder traductor de lenguajes. Es un concepto que tomé de la teoría del periodismo.

¿Por qué tiene que traducir lenguajes? Bueno, si soy jefe de Enfermería de un hospital, ¿qué hago? Tengo que pasar el 80% de mi tiempo conversando con personas que no son de mi área. Primero debo formar —y por eso son importantes las etapas anteriores— líderes multiplicadores. En los niveles previos tengo que actuar un poco como profesor, un poco como coach y un poco como mentor, porque así construyo un equipo y ellos serán quienes conduzcan mi área.

Lo que hago, en realidad, si hablamos de asignación del tiempo, es que de los cinco días de la semana paso cuatro fuera de mi área. Yo, que soy el responsable de Enfermería, voy a hablar con el director médico, con el director de UCI, con el director financiero, con el director de ingeniería. Voy a pasar mucho más tiempo en eso, porque voy a vender mi área a las demás personas y también voy a entender cómo las otras áreas se alinean con la mía. Para eso tengo que dominar la comunicación. No sirve de nada que, dentro de mi área, pueda hablar solo con términos técnicos. Por ejemplo, periodistas hablando con términos de redacción, ingenieros con términos industriales. Pero cuando vas a hablar con alguien de finanzas o de marketing, eso es griego. Entonces tienes que saber explicar, en el lenguaje del otro, lo que haces. Es un ejercicio complejo, incluso porque la mayoría de las personas no perciben eso.

Entonces, esta cuestión del líder funcional, para mí, cuanto más especializada es la empresa, más compleja se vuelve la tarea, porque tendrá que hablar con varios lenguajes y con muchas personas distintas.

Claro que tenemos dos maneras de lidiar con eso. Una es hacer entrenamientos de soft skills: trabajar comunicación, escucha e interpretación de texto. Y la segunda son herramientas que pueden ayudar. Particularmente, me gustan mucho las herramientas de fuerte apelo visual. Los japoneses hicieron mucho uso de eso en la época de la Segunda Guerra Mundial. La gestión de proyectos y la calidad se desarrollaron mucho con recursos visuales, y también herramientas más recientes como el Balanced Scorecard, que me encanta, además de todo el universo de Design Thinking, Canvas, BMG Canvas y todo lo que existe en ese sentido. Porque lo visual es una manera de que todos hablen el mismo lenguaje más rápido. Entonces, el líder necesita saber dominar todas esas herramientas.

Y mencionaste una de ellas que me parece fantástica, porque muestra la sinergia entre las áreas: el Canvas. Permite entender dónde comienza cada parte, cuáles son las interfaces con las que se conecta y, todo en un solo reporte, en una sola página, puedes visualizar todas esas interrelaciones.

Eduardo, ese punto que trajiste sobre la comunicación atraviesa todas las áreas, pero yo, desde RRHH, lo observo bastante como una de las mayores dificultades. Siempre bromeo diciendo que RRHH habla su propio idioma, y solo nosotros nos entendemos. Usamos muchos términos que solo nosotros comprendemos, y cuando llegamos al área cliente, ellos no entienden nada. Y eso ocurre en todas las áreas, especialmente en las áreas de soporte, como RRHH, finanzas y tecnología, donde existen grandes interfaces con las áreas que son el core del negocio. Allí esa necesidad es aún mayor.

Un punto que creo que vale como consejo para las personas es empezar a estar más dentro del área cliente. Yo lo digo como profesional de RRHH, porque una de las cosas que para mí fue clave de cambio fue, a veces, dejar de sentarme solo con RRHH y pasar a sentarme dentro de las otras áreas. Porque comienzas a conocer un poco de su realidad, empiezas a escuchar su lenguaje, adaptas tu propia forma de comunicarte y pasas a ser más efectivo, además de demostrar cercanía.

Claro que, frente a esta pandemia, lo presencial cambió hacia este mundo virtual. Pero lo importante sigue siendo mostrarse disponible, cercano y acompañar, aunque a veces no sea una reunión en la que realmente tendrás una interfaz directa con el cliente. El simple hecho de estar allí para escuchar, entender un poco la dinámica y cómo funciona esa área, facilita muchísimo ese intercambio de lenguaje.

Perfecto. Incluso creo que uno de los términos que mencionaste es cuando hablas de la palabra cliente, porque muchas personas no se dan cuenta de que también existe el cliente interno. Y eso me parece excelente, porque en realidad demuestra una gran cercanía. Cuando hablamos del área comercial, que hoy tiene un gran desafío en la comunicación, aparece el concepto de venta consultiva. El vendedor, como trabaja por cuota, enfrenta un problema porque necesita lidiar con algo psicológico que pocas personas perciben: la ansiedad. Tiene que hacer 20 visitas y cerrar 1 venta. Lidia con ansiedad y con el tiempo. En ese contexto, muchas veces cree que necesita llegar hablando y no necesariamente escuchando.

Entonces comparo mucho ese papel, incluso por la palabra cliente, con una venta consultiva que también hace RRHH. Se trata de escuchar a la otra área antes de empezar a hablar y traducir tu lenguaje para las demás áreas. El lenguaje tiene justamente esa función: es la forma que tienes de unir. La palabra comunicación viene de communis, comunidad; es decir, formas una comunidad. Por ejemplo, si quieres saber si una persona que trabaja en un aeropuerto o en una aerolínea realmente pertenece al área, basta con decir una palabra: avión. Todos allí hablan de aeronave; si dices avión, sabrán que no eres del área. Si trabajas en el sector salud, necesitas entender una palabra: glosa, que es cuando una solicitud de pago es rechazada. Si hablas de destrato con alguien del sector inmobiliario, la persona sabrá que perteneces al área. Vamos descubriendo esos códigos y lenguajes que existen en cada contexto.

Hay muchas cosas interesantes, e incluso puedo decirlo por experiencia propia: tardé más de lo que debería en comprender esto, aunque trabajara con estrategia. Pero como mi área quedó muy vinculada a capacitación, entrenamiento e incluso clases de MBA orientadas a gestión de personas, demoré un poco más en desarrollarlo. Son aprendizajes que vamos incorporando y, a partir de eso, consigues presentar mucho mejor lo que tienes para aportar, tu valor y todo lo demás. Y eso pasa por técnicas de comunicación. Necesitas desarrollar escucha activa, empatía y muchas otras habilidades.

Y un último punto que mencionaste, que también considero importante: la comunicación también pasa por la escucha. Las personas creen que comunicar es hablar, pero también es escuchar. Es diálogo, no monólogo.

Exactamente. Una vez escribí un texto bastante citado en el que mencionaba algo que dijo Rubem Alves: siempre veo anunciados cursos de oratoria, pero nunca vi anunciado un curso de “escuchatoria”. Sería un curso para quedarse en silencio y escuchar al otro. Es algo que necesita desarrollarse. Incluso terminé buscando técnicas para entrenarlo, pero es mucho más difícil. Por eso hablamos de escucha activa. Tenemos que hacer un esfuerzo para no hablar y también para lidiar con las emociones; ahí entran la inteligencia emocional y muchas otras cuestiones.

Podríamos quedarnos aquí mucho más tiempo, pero ya nos estamos acercando al final. Me gustaría que nos compartieras esas lecciones aprendidas sobre la aplicación de este concepto: los mayores desafíos que traen los alumnos desde sus empresas de origen. ¿Cómo lo están haciendo? ¿Con qué dificultades están lidiando? ¿Y qué sugerencias has aportado frente a esa práctica? Cuéntanos un poco de lo que has visto en las aulas.

Bueno, vamos allá. Me gusta mucho una frase que descubrí en internet de Richard, un empresario del área de EduTech, que cita al profesor portugués José Pacheco. Él dice: profesores del siglo XX enseñan a alumnos del siglo XXI con técnicas del siglo XIX. Es una ecuación que no cierra. Esa idea de que el profesor habla, el alumno copia y luego hace una prueba que mide su capacidad de escribir lo que el profesor quiere que escriba, eso ya terminó. Si hablamos de escuelas con métodos más avanzados, tuve el privilegio de estudiar en una institución bastante vanguardista en eso, el Aplicação de la UERJ. En lugar de simplemente hacer una redacción como algo técnico, discutíamos un tema, escribíamos, y después de debatir sobre el tema volvíamos a escribir. Entonces haces algo diferente a simplemente escuchar al profesor y ponerlo en el papel.

Eso, cuando llevamos la discusión a un MBA o a la educación ejecutiva, se vuelve aún más crítico. Porque, en primer lugar, la persona está enfocada la mayor parte del tiempo en su trabajo. Tiene una serie de problemas que resolver, entonces todo conocimiento que no agregue valor o que no pueda aplicar de alguna manera en el corto o mediano plazo ya encuentra una barrera para ser aprendido. Claro que existen contenidos importantes, y por eso diferenciamos entrenamiento de desarrollo. El entrenamiento es para ahora; el desarrollo es para el futuro. Entrenas planillas de Excel y desarrollas liderazgo. Son competencias cuyos resultados aparecen después.

En ese contexto, la enseñanza puramente expositiva deja de ser el mejor camino para aprender. Por eso me gusta mucho trabajar con simulaciones y proyectos prácticos. Incluso el aprendizaje entre los propios alumnos cambia.

Lo que sucede es que, en el siglo XIX o incluso en gran parte del siglo XX, todos tenían tiempo y aprendían de otra manera. Hoy las personas aprenden distinto. No se puede pretender que la clase siga siendo igual que hace 150 años.

Por ejemplo, grabé un video de menos de 10 minutos sobre BSC. Probablemente, si alguien ve ese video, aprenderá más sobre Balanced Scorecard que en media hora de clase conmigo. Porque en la clase soy yo quien define el horario y la persona debe adaptarse. Pero si tiene la oportunidad de aprender en el momento que quiere, cuando mejor le conviene y cuando realmente puede concentrarse, el aprendizaje mejora muchísimo.

Hoy hablamos mucho de educación centrada en el alumno y de metodologías activas, pero en la práctica muchas veces todo sigue dependiendo de alguien hablando al frente. Si realmente entiendes que el proceso depende de que el alumno tenga interés, entonces debes ofrecer alternativas. Plantear un desafío práctico para que la persona lo resuelva es una de las mejores maneras de aprender.

Por ejemplo, cuando doy una clase sobre Canvas, no me limito a explicarlo. Dedico el 80% de mi tiempo de preparación a construir la clase: tomo preguntas de los libros, las mejoro, las hago más intuitivas, las adapto al lenguaje de las personas, recojo feedback de los alumnos, ajusto el modelo, cambio cosas para que resulte más claro. Entonces, cuando llego a la clase, gran parte del trabajo ya está hecho. Es como aquella frase de Abraham Lincoln: “Si me dieran ocho horas para derribar un árbol, pasaría siete afilando el hacha.” Eso es justamente lo que hago. En lugar de llegar y explicar paso a paso para que luego la persona haga algo, prefiero formular una pregunta para que la persona construya la respuesta. Presento un desafío, algo que parece haber caído del cielo, pero que termina funcionando muy bien. Lo que haces es rescatar el conocimiento que la persona ya tiene dentro de sí, su conocimiento práctico, y colocas un desafío frente a ella para resolverlo en equipo. Uno ayuda al otro y se genera aprendizaje entre las personas.

Ya no se puede llegar diciendo que el profesor es el dueño de todo el conocimiento. Si voy a hablar de pipeline de liderazgo o a dar una clase sobre BSC, tengo que ofrecer algo de mi área que vaya más allá de la información que ya existe en videos de los propios creadores de esos modelos. Tengo que aportar algo diferente.

Como en mi área de comunicación hice mucho entrenamiento para ventas, sé que es un campo donde muchas personas fracasan al capacitar vendedores. El vendedor está presionado por cuota, por tiempo, por resultados. Entonces el desafío es captar su atención e involucrarlo. Eso es lo que llamamos metodologías activas.

Perfecto. Creo que el medio académico poco a poco viene repensando todo esto. El posicionamiento del cliente, que en este caso es el alumno, y el lugar que debe ocupar. Porque hasta ahora todo estaba muy centrado en el contenido y en su calidad, pero poco centrado en la forma en que ese contenido se entrega.

Por último, para cerrar, ¿qué consejo darías a las personas sobre la implementación de un pipeline de liderazgo? ¿Qué recomendaciones traerías desde el aula, desde lo que observas en el mercado, que realmente sean eficaces? Claro que no vamos a resolver todas las dudas, pero al menos una ruta inicial de lo que la persona debería hacer.

Bueno, creo que hay dos cosas. La primera es esa idea inicial de contar con planes de carrera y desarrollo profesional que dejen bien claro que la persona puede avanzar por dos caminos. Por ejemplo, puede seguir una trayectoria como especialista, aunque a veces la propia estructura de la empresa no lo contemple. Pero al menos debería existir la posibilidad de que la persona pueda incluso salir y trabajar como profesional independiente o prestador de servicios. Es posible crear estructuras donde la persona continúe vinculada como proveedor de servicios, manteniendo el foco en su especialidad, lo que incluso puede beneficiar a la propia empresa.

Y hoy nuestras leyes laborales comienzan a traer algunos aspectos que ayudan en ese sentido.

Exactamente. Siempre digo en tono de broma que la tercerización es algo bastante simple: en lugar de hacerlo internamente, compras algo ya hecho. Para muchas empresas eso es justamente lo que sucede.

Un segundo punto es la forma de realizar las evaluaciones. Construir una ruta para quien seguirá la parte gerencial, sin descuidar tres aspectos. Y uno de ellos, como el propio pipeline de liderazgo plantea, es dar gran atención a la asignación del tiempo, incluso ayudando a la persona a desarrollarla.

La asignación del tiempo es diferente de la gestión del tiempo. La gestión del tiempo es una competencia que suele mencionarse cuando hay mucha demanda. La asignación del tiempo, en cambio, tiene que ver con cómo defines tus prioridades. Puedes gestionar bien tu tiempo, pero tenerlo mal asignado. O también puede haber personas que asignan bien el tiempo, pero lo gestionan mal. Entonces, en este caso, lo importante es observar cómo la persona distribuye su tiempo y a qué realmente se dedica. Y eso se percibe muy claramente en el comportamiento. Esta parte de la asignación del tiempo, que muchas veces no se ve como prioridad, para Ram Charan representa un tercio de toda la evaluación.

Y un tercer punto es el sistema de creencias y valores. Los valores corporativos, el valor es aquello que entregas al cliente. Lo que llamamos sistema de creencias y valores tiene que ver con que la persona se vea a sí misma como líder y valore también el éxito de los demás. Los valores son difíciles de evaluar porque son intangibles. Necesitas observar el comportamiento de la persona para intentar comprender su mindset, su modelo mental y cómo funciona eso. Entonces, Ram Charan plantea tres dimensiones principales: competencias, habilidades (skills), asignación del tiempo y valores.

Dentro de esas competencias, justamente por venir de mi área, doy especial destaque a las habilidades de comunicación. Creo que son esenciales. Traduje el Manual del Nuevo Gerente y allí se decían cosas muy simples: ¿qué necesita saber un gestor? Planeación y comunicación. Todo lo que hacemos termina cayendo en eso, que es la teoría y la práctica. Yo lo llamo el “por qué” y el “y ahora qué”. Son cosas que vas a hacer. La planeación está más vinculada a las hard skills, pero necesitas comunicación para que ese plan llegue a las demás personas. Si alguien planifica solo para sí mismo, probablemente está más orientado a una carrera de especialista. Yo necesito tomar mi planificación y lograr que mi equipo compre esa idea.

Creo que esos tres puntos - las competencias, la importancia de la comunicación, la asignación del tiempo y el sistema de creencias y valores como criterio de evaluación o incluso de promoción— son fundamentales. En general, es ahí donde veremos si el pipeline de liderazgo funciona o no.

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