Mucho más allá del clima organizacional, el concepto de experiencia del colaborador se refiere a la vivencia completa de cada profesional que interactúa con su empresa.

Desde el momento en que el colaborador firma el contrato hasta el instante en que deja la organización, todas las impresiones, opiniones y sentimientos cuentan.

Momentos como el reclutamiento, el onboarding, las primeras capacitaciones, el primer reconocimiento, la conquista de una promoción y otros, son hitos en la trayectoria de sus colaboradores.

Hoy invitamos a João Altman, Director Ejecutivo de RRHH en VR Benefícios, para conversar con nosotros sobre cómo la experiencia del colaborador se convirtió en un tema de gran importancia en VR.

Hola João, muchísimas gracias. Bienvenido, es un honor y un placer verte por aquí. Antes que nada, permíteme presentarte: João Altman, Director Ejecutivo de Personas y Cultura en VR. João está viviendo una historia muy interesante, pensando en la experiencia del colaborador, y lo invitamos aquí para que nos cuente un poco más.

João, antes de comenzar esta conversación, cuéntanos un poco quién eres tú, para quienes no te conocen ni te han visto nunca.

Primero, gracias Débora por la invitación. Es un placer estar con ustedes de Clave. Ya nos conocemos desde hace bastante tiempo y hemos trabajado juntos en algunos proyectos.

Trabajo con recursos humanos desde hace muchos años. Comencé mi carrera en el mercado financiero, pasé por Santander, Citibank (mucho tiempo en Citibank), después fui a Disney para trabajar en la división de ESPN en Brasil, y siempre dentro del área de recursos humanos.

Asumí este desafío en VR hace casi dos años, liderando toda la estructura de Personas y Cultura, y ha sido un placer evolucionar junto con la evolución de esta carrera. La evolución de esta profesión de Personas y Cultura, cada vez más influyente e importante dentro de las organizaciones.

João, me contaste bastante sobre la experiencia del colaborador y me pareció una historia muy interesante. Me gustaría que les contaras a las personas cómo es la experiencia del colaborador en VR.

Más que hablar de experiencia en VR, hablamos mucho de la jornada del colaborador. Una jornada que comienza desde la atracción, en el primer contacto con la marca VR como marca empleadora, a través de redes sociales y de diversos ambientes donde buscamos candidatos interesados en trabajar en VR, y que pasa por varias etapas.

João, me contaste bastante sobre la experiencia del colaborador y me pareció una historia muy interesante. Me gustaría que les contaras a las personas cómo es la experiencia del colaborador en VR.

La experiencia del candidato junto con nuestro equipo de reclutamiento también pasa por el proceso de admisión e integración, el onboarding de ese profesional en VR, conociendo un poco de nuestra cultura. Entrevistas a los 45 y 90 días para acompañar esa evolución, procesos de desarrollo, capacitación y reconocimiento.

Y vamos acompañando todas las etapas, incluso eventualmente el proceso de salida, donde también hacemos seguimiento, buscamos información y entendimiento, aprendiendo cada vez más de todos los procesos.

Cuando hablamos de esta jornada, Débora, lo interesante también es decir que buscamos mirar a las personas, no solo a la jornada, sino también a las personas que tenemos. No es posible tener una única jornada para todos los colaboradores de VR.

Entonces intentamos, utilizando nuevos métodos y nuevas formas de organizar un ciclo de desarrollo de iniciativas de experiencia para el cliente, y también para el cliente interno, que es nuestro colaborador. Observando las personas, buscamos ofrecer de manera personalizada la mejor experiencia posible para cada individuo. De esa forma es como buscamos mirar esta jornada y lograr que esa experiencia sea la mejor experiencia posible para nuestro colaborador.

Interesante, João, y eso es muy valioso porque es un tema que está en auge. ¿Cómo proporciono una jornada, una ruta de aprendizaje que sea individual? Que me permita adquirir conocimientos necesarios para mi desarrollo. Es un poco diferente al concepto que veíamos en el mercado, donde todos salían del punto A al punto B y luego avanzaban juntos.

Cuando me dices: “déjame entender qué será importante para tu desarrollo en este momento”, entiendo que tienes una serie de indicadores ya mapeados para hacer seguimiento. Hoy, ¿qué observan? ¿Cuáles son los principales indicadores que acompañan en esta jornada y de qué forma eso se conecta con el negocio? Porque al final de cuentas siempre decimos que todos esos KPIs de personas impactan directamente en el negocio. Cuéntanos un poco sobre eso.

Excelente que toques ese tema, porque de hecho, para ofrecer una actuación personalizada, necesitas mucha gente o mucha tecnología, mucha información, para poder, a través de datos y análisis, brindar una experiencia personalizada y realmente precisa.

Hoy hemos evolucionado bastante en ese sentido. Es importante recordar que VR es una empresa con más de 40 años de actuación en el mercado nacional, pero es una empresa que vive su tiempo, una empresa que siempre se está actualizando y buscando actuar con las mejores prácticas del mercado. Hoy VR es cada vez más una empresa enfocada en datos, automatización y análisis de información, para que podamos ofrecer las mejores experiencias tanto a nuestros clientes como a nuestros colaboradores.

El área de Personas cuenta con una serie de herramientas que nos ayudan en ese sentido, desde la base de datos de colaboradores totalmente conectada con nuestras herramientas, nuestra nómina, nuestras soluciones de encuesta de compromiso interno, sistemas de gestión del desempeño; todo eso conectado a una base de datos de la que extraemos una serie de indicadores que nos ayudan a hacer esos recortes y desarrollar soluciones personalizadas y bastante precisas.

Hoy observamos bastante indicadores como el compromiso dentro de la empresa, el NPS interno que llamamos eNPS, y también indicadores tradicionales como turnover, el propio headcount por ingresos o facturación. Son indicadores que forman parte de nuestro dashboard tradicional del área de Personas. También hemos estado mirando mucho el indicador de madurez en la evolución digital y en la comprensión de la cultura digital, ya que sabemos que este es un factor importantísimo para impulsar nuestros negocios. Entendemos que cuanto más madura sea una organización en conocimiento y cultura digital, más fácil le resultará estar cerca del cliente, comprender sus necesidades y poner al cliente en el centro del negocio, para que realmente podamos ofrecer más tiempo y una mejor vida, que es, al final, el propósito de VR Benefícios.

João, cuando hablas de todo eso, parece algo tan fluido, tan fácil, pero sabemos que existen áreas de RRHH y empresas que todavía hoy tienen cierta dificultad para tangibilizar todo esto. Muchas veces los indicadores de compromiso tienen impacto en el resultado financiero, allá al final de la cadena, ¿verdad?

Entonces, ¿cómo hacerlo? ¿Cuál es el papel de RRHH dentro de ese proceso? Porque muchas veces hago un análisis de personas para entender si están comprometidas o no. Perfecto, pero ¿eso impacta en qué exactamente? Ese “después”, por lo que tú traes y por lo que conozco de tu trayectoria, es importantísimo.

Ahora bien, ¿cuál es el papel? ¿Cómo articula RRHH todo esto para llevarlo como un dato realmente relevante?

Yo incluso comenzaría por un paso anterior: cómo construyes esas soluciones. Y tal vez ahí esté la clave del éxito. Es construir junto con tu cliente, construir junto con las áreas. Cocrear, colaborar, ser muy empático con las necesidades del negocio, con el día a día del negocio y con las personas del negocio que están liderando esas iniciativas, para que realmente puedas ser muy asertivo en tus acciones.

Tener datos e indicadores es un paso, una premisa importante para que puedas realizar cualquier tipo de acción. Pero a partir de eso, lo fundamental es invitar a construir juntos. Necesitamos salir de ese rol tradicional de Personas, en el que prácticamente teníamos el dominio total del desarrollo: llegábamos con el producto listo y casi obligábamos a nuestros clientes internos a utilizar nuestras soluciones. Muchas veces lo hacían porque RRHH lo pedía, y eso generaba frustración en ambos lados: del lado del cliente, que muchas veces no veía valor agregado en la solución, y del lado de RRHH, que terminaba insistiendo para que las áreas utilizaran productos desarrollados sin participación previa.

Cuando invitas a construir juntos, ganas compromiso, participación e involucramiento. Y a partir de ahí, esas iniciativas dejan de ser iniciativas de RRHH para convertirse en iniciativas de la empresa, iniciativas del negocio, donde el cliente interno entiende que aquello realmente lo ayudará a impulsar sus resultados.

Puedo darte varios ejemplos. Desde mejorar el compromiso de los profesionales para facilitar la retención de talento y reducir el turnover, lo que automáticamente genera ahorros importantes para el negocio. Además, en el aspecto de la transformación digital, estas jornadas ayudan a desarrollar soluciones que generan mayor conexión con el cliente externo, con el cliente final, trayendo resultados mucho más interesantes y precisos para el negocio, porque la iniciativa comenzó en la preparación de las personas que actúan en la primera línea. Entonces, de forma muy clara, se trata de construir juntos, con RRHH actuando como facilitador del proceso, pero no como el único responsable de direccionar las iniciativas de personas. Personas pasa a ser una responsabilidad de toda la empresa.

Y claro que encontramos barreras y desafíos. Constantemente estamos articulando para vender una idea, para entender si esa necesidad realmente tendrá sentido para mi cliente interno. RRHH se posiciona como un gran facilitador para lograr que la estrategia de personas esté alineada con la estrategia del negocio.

¿Cuáles fueron los principales desafíos que enfrentaste? Cuando hablas de haber comenzado influyendo, entendiendo, escuchando y siendo empático con tu cliente interno para pensar si lo que tenías como estrategia de RRHH, programas, proyectos y demás realmente tendría sentido para él… sé que no todo es color de rosa en el camino, ¿verdad?

¿Puedes contarnos, aterrizar para nosotros, qué fue realmente un gran acierto? Algo que salió muy bien porque se construyó en equipo, porque ese aporte del cliente interno fue muy valioso. No sé qué ejemplos puedes compartir, pero sé que tienes muchas historias interesantes para contar.

Creo que un ejemplo muy bueno para compartir aquí, Débora, es la encuesta interna que hacemos de compromiso semanal. Es una encuesta recurrente, y ya representó un cambio conceptual dentro de la empresa. Las personas estaban acostumbradas a aquella encuesta anual o bianual de clima o compromiso en las organizaciones. Encuestas largas, con 60 u 80 preguntas, que respondías una vez al año o cada dos años. Después de eso venía una serie de estudios, cuyos resultados se presentaban tiempo después, para luego desarrollar planes de acción y actuar nuevamente sobre los puntos más críticos.

Los tiempos cambiaron, la dinámica del negocio y del mercado cambió. Ya no tenemos ese tiempo, y la inmediatez, la necesidad de obtener resultados rápidos, exige también inmediatez en la identificación de los puntos críticos.

Decidimos apostar por una herramienta que trajera el pulso del día a día. Es una encuesta semanal con cinco preguntas que todos los colaboradores responden y, a partir de allí, logramos medir el compromiso y un NPS, además de la evolución en 10 factores relacionados con la satisfacción del profesional con la empresa. Con base en eso, los gestores pueden trazar planes de desarrollo en alianza con el área de Personas, con el fin de actuar sobre los principales temas identificados.

Al principio la dificultad era enorme por diversas razones. Primero, invitar a las personas a participar de ese proceso, porque muchas eran escépticas respecto a los resultados. Muchas veces respondían porque estaban acostumbradas a las encuestas antiguas, respondían y luego no veían ninguna evolución derivada de esas respuestas. Del otro lado, los gestores tenían la preocupación de quedar expuestos, de que esa transparencia quedara visible para toda la alta dirección de la empresa y que, con ello, se identificara algún tipo de brecha desde el punto de vista de la gestión o de la calidad del liderazgo.

Entonces, al inicio fuimos aumentando poco a poco el nivel de participación y el grado de involucramiento de los propios gestores, incentivando también a sus equipos. Cuando los colaboradores percibieron que muchas de las iniciativas desarrolladas realmente surgían de sugerencias hechas por ellos mismos, y cuando los gestores vieron que, al observar con más criterio esa encuesta, conseguían una evolución significativa en los indicadores —lo que generaba mayor compromiso, reducción del turnover e incluso mayor atracción por recomendaciones de colaboradores satisfechos—, la propia encuesta terminó convirtiéndose en algo muy valorado dentro de la empresa. Fue elevada a una de las principales herramientas de gestión de personas.

Entonces, de hecho, se trata de comenzar pequeño, dentro de un concepto muy ligado a todas estas iniciativas ágiles: empezar pequeño, hacer un MVP, probar, fallar rápido, aprender rápido y volver a iniciar ese ciclo, evolucionando constantemente.

Fuimos lanzando mejoras continuas en esta herramienta, hasta convertirla en algo muy importante. Puedo decirte que nuestra evolución fue enorme de un año para acá. Ya llevamos un año y medio con esta herramienta y hoy tenemos nuestro mayor índice de participación: casi el 80% de las personas responden la encuesta semanalmente. Hoy tenemos el NPS más alto de la empresa desde que comenzamos a medirlo, el mayor índice de compromiso y también el menor porcentaje de turnover desde que empezamos a monitorear todo esto junto con ese dashboard.

Y de hecho, no es un resultado solo del área de Personas, sino del área de Personas ofreciendo facilitación, consultoría adecuada y herramientas correctas para que los líderes asuman ese papel y la responsabilidad de tener una empresa con niveles de compromiso cada vez más altos, porque eso se convierte en negocio.

João, a veces las personas pueden mirar esto y decir: “ah, claro, João está en VR, tiene una estructura capaz de analizar datos, vendió la idea a los ejecutivos y el proyecto fue un éxito”.

Hoy, ¿qué consejos darías, independientemente del tamaño de la empresa o de si RRHH está más o menos estructurado? ¿Cómo inicio esto? ¿Cómo demuestro mi valor como área de Personas? ¿Y de qué manera realmente cumplo mi papel? El área de Personas pasó a tener un papel diferente, y eso viene en una línea cada vez más evolutiva: antes RRHH era visto como quien mandaba hacer capacitaciones y acciones; ahora pasa a ser un gran socio del negocio.

¿Qué consejo dejas para las personas que necesitan comenzar todo este proceso?

Esa es una muy buena pregunta, porque existen empresas de distintos tamaños y realidades muy diversas. Yo comenzaría realmente entendiendo el papel del área de Personas.

Uno de los principales roles del área en VR es la difusión de la cultura de la empresa. Y eso no pasa solo por el área de Personas, sino también por toda la transformación digital que VR viene atravesando, que hoy está dentro de esta estructura de Personas y Cultura, incluyendo incluso a los agilistas, los Agile Masters, profesionales responsables de acelerar la gestión dentro de los estándares de la empresa, utilizando metodologías que sostienen toda esta transformación cultural y este pensamiento más moderno.

No necesariamente se necesita tener esa estructura ni todas las herramientas que mencionaste. El primer paso es escuchar a los colaboradores y escuchar al liderazgo para entender cuál es el propósito de la empresa, cuál es la verdadera razón de existir de esa organización. Y a partir de eso, desarrollar acciones que comprometan a las personas. No necesariamente eso requiere grandes inversiones. Hoy el mundo de RRHH evolucionó muy rápido en herramientas y soluciones que no necesariamente demandan mucho presupuesto, especialmente en lo que llamamos HR Techs. Hoy tienes una serie de soluciones disponibles incluso para pequeñas empresas, donde muchas veces pagas por usuario y logras una experiencia muy similar a la de grandes compañías con poca inversión. Eso trae una gran cantidad de resultados para la gestión de RRHH.

Entonces, lo que les diría a esos gestores es: conozcan el propósito de la empresa. Y si aún no existe con claridad, impulsen a los líderes, ejecutivos, accionistas o dueños a reflexionar sobre ello. Y también aprovechen para conversar, para escuchar mucho a sus profesionales, e inviten a toda la empresa a colaborar y cocrear en conjunto.

Salgan de esa lógica de que solo quien entiende o es responsable por las personas es el área de RRHH. RRHH debe ser un gran facilitador, un gran movilizador de la cultura y un facilitador de herramientas y prácticas de gestión cada vez más modernas y conectadas, para transformar la experiencia del colaborador —que fue justamente lo que hablamos al inicio de nuestra conversación— en una experiencia cada vez más rica y motivadora, para que eso impulse los negocios.

Estamos hablando de algo que al final se transforma en resultados: personas más motivadas y más conectadas con el propósito de la empresa entregan mejores resultados.

Eso es numérico, ¿verdad João? Diversas investigaciones ya lo han comprobado.

João, sinceramente me encantaría quedarme aquí toda la tarde conversando contigo, porque hay muchísima historia para contar. He acompañado la evolución del área de Personas y Cultura en VR y es un trabajo realmente muy valioso. Pero infelizmente, por una cuestión de tiempo, eso no será posible.

Quería agradecerte enormemente por tu disponibilidad. Queda aquí la invitación para que vuelvas más veces a contarnos sobre la evolución de todos estos proyectos. Vamos a enfrentar un escenario post pandemia, cómo hicimos para atravesar todo esto… así que ya queda hecha la invitación para que regreses más veces.

Débora, yo soy quien agradece la invitación. Y también dejo aquí la invitación para todos los que se interesaron: sígannos en nuestras redes. Tenemos nuestro LinkedIn siempre actualizado con una serie de iniciativas, principalmente del área de Personas y Cultura, pero también de productos y servicios para el cliente.

Tenemos muchas cosas que hemos venido haciendo y que nos gusta compartir, porque en VR sentimos mucho orgullo por lo que hacemos por nuestros colaboradores. En VR tenemos la premisa de decir que todo lo que hacemos, lo hacemos de adentro hacia afuera. Siempre mirando primero hacia adentro, porque creemos que colaboradores motivados terminan expandiendo esa alegría hacia nuestros clientes y haciendo, en consecuencia, verdadera esa experiencia.